Wenn Effizienz und Marke zusammenspielen: Restrukturierung in der Lebensmittelindustrie

Ein traditionsreicher Hersteller von verpackten Lebensmitteln stand unter massivem Druck durch Handelsmarken und steigende Rohstoffpreise. Über Jahre hinweg waren Margen geschrumpft, während Investitionen in moderne Anlagen aufgeschoben wurden. Die Geschäftsführung erkannte, dass punktuelle Kostensenkungen nicht mehr ausreichten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Team Radner erhielt den Auftrag, eine umfassende Beratung bei Restrukturierung und Turnaround-Strategien durchzuführen und den Weg aus der Ertragsfalle zu ebnen.

Der Einstieg erfolgte mit einer ganzheitlichen Standortanalyse. Mehrere Werke produzierten ähnliche Produkte, jedoch mit unterschiedlichen Technologien und Auslastungsgraden. Team Radner erfasste Kennzahlen zu OEE, Ausschussquoten, Energieverbrauch und Personaleinsatz. Gleichzeitig wurden Qualitätskennzahlen und Reklamationsraten je Werk betrachtet. Diese Kombination aus Effizienz- und Qualitätsdaten zeigte deutlich, wo strukturelle Schwächen lagen und welche Standorte als Referenz dienen konnten.

Parallel dazu analysierte Team Radner die Kostenstruktur entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Rohstoffeinkauf, Verpackung, Logistik, Produktion und Vertrieb wurden detailliert durchleuchtet. Besonders auffällig waren hohe Verluste durch Überproduktion und Verderb, die aus ungenauen Absatzprognosen resultierten. Die Beratung bei Restrukturierung und Turnaround-Strategien setzte daher früh an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktion an. Ziel war es, Planung und Steuerung so zu verbessern, dass Mengen und Sorten besser auf die tatsächliche Nachfrage abgestimmt wurden.

Ein zentraler Baustein war die Einführung eines integrierten Sales-&-Operations-Planning-Prozesses. Bisher hatte der Vertrieb ambitionierte Absatzpläne erstellt, die Produktion versuchte, diese Pläne mit vorhandenen Kapazitäten zu erfüllen, und die Logistik reagierte auf die resultierenden Schwankungen. Team Radner etablierte einen monatlichen S&OP-Zyklus, in dem Vertrieb, Produktion, Logistik und Finanzen gemeinsam Szenarien diskutierten. Dieser integrierte S&OP-Prozess ermöglichte eine deutlich bessere Synchronisation von Nachfrage und Angebot.

In den Werken selbst wurden detaillierte Wertstromanalysen durchgeführt. Team Radner begleitete interdisziplinäre Teams bei der Aufnahme von Materialflüssen, Rüstvorgängen und Wartezeiten. Es zeigte sich, dass viele Abläufe historisch gewachsen und kaum standardisiert waren. Durch die Einführung von Lean-Prinzipien, 5S und standardisierten Arbeitsanweisungen konnten Durchlaufzeiten verkürzt und Bestände reduziert werden. Gleichzeitig sank die Fehlerquote, weil Prozesse klarer definiert und visuell unterstützt wurden.

Ein besonderes Augenmerk lag auf der Rohstoffbeschaffung. Der Lebensmittelhersteller war stark von wenigen Agrarrohstoffen abhängig, deren Preise stark schwankten. Team Radner entwickelte gemeinsam mit dem Einkauf eine Rohstoffstrategie, die langfristige Lieferverträge, Hedging-Instrumente und Diversifikation kombinierte. Zudem wurden alternative Rezepturen geprüft, die gleiche Produktqualität mit kostengünstigeren oder stabiler verfügbaren Rohstoffen ermöglichten. Diese Maßnahmen reduzierten die Volatilität der Materialkosten spürbar.

Die Produktpalette war über Jahre hinweg gewachsen, ohne dass eine konsequente Portfolio-Bereinigung stattgefunden hatte. Viele Nischenprodukte verursachten hohe Komplexität in Produktion und Logistik, ohne nennenswert zum Ergebnis beizutragen. Team Radner führte eine Deckungsbeitragsanalyse auf SKU-Ebene durch und bewertete zusätzlich Markenrelevanz und Regalpräsenz im Handel. Auf dieser Basis entstand ein Portfolio-Konzept, das klare Entscheidungen über Auslistungen, Relaunches und Fokusprodukte ermöglichte.

Im Rahmen der Beratung bei Restrukturierung und Turnaround-Strategien wurde auch die Markenpositionierung kritisch hinterfragt. Handelsmarken hatten in vielen Kategorien Marktanteile gewonnen, während die Marken des Herstellers an Profil verloren hatten. Team Radner arbeitete mit Marketing und Vertrieb an einer Schärfung der Markenbotschaften und einer klareren Differenzierung über Qualität, Herkunft und Nachhaltigkeit. Verpackungsdesigns wurden modernisiert, und Storytelling-Elemente auf den Packungen betonten die Besonderheiten der Produkte.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Qualitätssicherung. Reklamationen von Handelspartnern und Endkunden hatten zugenommen, was nicht nur Kosten verursachte, sondern auch die Marke belastete. Team Radner analysierte Reklamationsursachen systematisch und identifizierte Muster in bestimmten Werken und Produktlinien. Durch verbesserte Prozesskontrollen, Schulungen und präventive Wartung konnten Fehlerquellen reduziert werden. Gleichzeitig wurde ein Frühwarnsystem etabliert, das Qualitätsabweichungen schneller sichtbar machte.

Die Logistikprozesse wurden im Hinblick auf Kosten, Servicegrad und Nachhaltigkeit optimiert. Bisher wurden viele Teillieferungen mit geringer Auslastung durchgeführt, um kurzfristige Kundenwünsche zu erfüllen. Team Radner entwickelte ein neues Logistikkonzept, das Lieferfrequenzen, Mindestbestellmengen und Routenplanung neu ausbalancierte. In enger Abstimmung mit Handelspartnern wurden Lieferfenster und Servicelevel neu verhandelt. Diese optimierte Distributionslogistik senkte Transportkosten und CO2-Emissionen, ohne die Lieferqualität zu beeinträchtigen.

Organisatorisch war das Unternehmen stark funktionsorientiert aufgestellt. Entscheidungen wurden häufig auf Bereichsebene getroffen, ohne die Gesamtwirkung zu berücksichtigen. Team Radner schlug eine Matrixstruktur vor, in der Produktkategorien als Business Units mit Ergebnisverantwortung geführt wurden. Diese Einheiten bündelten Kompetenzen aus Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb für definierte Kategorien. Dadurch konnten Entscheidungen schneller und marktnäher getroffen werden.

Ein sensibles Thema war der Personalbereich. In einigen Werken waren Überkapazitäten vorhanden, während in anderen Fachkräfte fehlten. Team Radner entwickelte ein Konzept, das Qualifizierung, Versetzungen und natürliche Fluktuation kombinierte, um Anpassungen sozialverträglich zu gestalten. Gleichzeitig wurden Programme zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung aufgesetzt, um Schlüsselkompetenzen zu sichern. Die offene Kommunikation über Ziele und Maßnahmen half, Unsicherheiten zu reduzieren.

Finanziell war die Ausgangslage angespannt, aber nicht aussichtslos. Banken beobachteten die Entwicklung kritisch und forderten belastbare Pläne. Team Radner erstellte einen integrierten Businessplan, der Effekte aus Effizienzsteigerungen, Portfolio-Bereinigung und Markenstärkung abbildete. In Gesprächen mit Kreditgebern wurden Szenarien und Sensitivitäten transparent erläutert. Diese Professionalität in der Planung und Kommunikation erhöhte das Vertrauen und ermöglichte die Verlängerung wichtiger Kreditlinien.

Nach etwa zwei Jahren zeigten sich deutliche Verbesserungen in den Kennzahlen. Die EBIT-Marge stieg, obwohl der Umsatz nur moderat wuchs. Dies war ein klarer Hinweis auf die Wirksamkeit der Effizienzmaßnahmen und der Portfolio-Optimierung. Ausschussquoten und Reklamationen gingen zurück, was sich positiv auf Kosten und Markenwahrnehmung auswirkte. Gleichzeitig verbesserten sich OEE-Werte in den Werken, und die Kapazitätsauslastung wurde gleichmäßiger.

Im Markt wurde die Marke wieder stärker wahrgenommen. Relaunchte Produkte erzielten bessere Platzierungen im Regal und wurden in Marketingkampagnen des Handels prominenter eingebunden. Die Kombination aus verbesserter Produktqualität, moderner Verpackung und klarer Positionierung überzeugte Handelspartner und Endkunden. Team Radner unterstützte den Vertrieb bei Verhandlungen über Listungserweiterungen und Aktionsplatzierungen, die auf den neuen Markenauftritt aufbauten.

Für die interne Organisation bedeutete der Turnaround eine Professionalisierung der Steuerungsinstrumente. Dashboards mit Kennzahlen zu Effizienz, Qualität, Servicegrad und Profitabilität wurden regelmäßig genutzt, um Entscheidungen zu fundieren. Team Radner begleitete Führungskräfte bei der Interpretation dieser Daten und der Ableitung von Maßnahmen. Dadurch entstand eine Kultur, in der Fakten und Transparenz eine größere Rolle spielten als Bauchgefühl und Tradition.

Die Beratung bei Restrukturierung und Turnaround-Strategien führte in diesem Lebensmittelunternehmen zu einer ausgewogenen Kombination aus Kostenführerschaft und Markenstärke. Nicht nur die kurzfristige Ertragslage verbesserte sich, sondern auch die langfristige Wettbewerbsposition. Das Unternehmen war nun besser in der Lage, auf Rohstoffpreisschwankungen, regulatorische Anforderungen und veränderte Konsumententrends zu reagieren. Die neu geschaffenen Strukturen und Prozesse bildeten ein stabiles Fundament für zukünftiges Wachstum.

Langfristig zahlte sich insbesondere die Verzahnung von Effizienz- und Markenprojekten aus. Investitionen in moderne Anlagen wurden gezielt dort getätigt, wo sie sowohl Kosten senkten als auch Produktqualität erhöhten. Innovationen wurden systematischer entwickelt und schneller in den Markt gebracht. Die Erfahrungen aus dem Turnaround-Prozess wurden in internen Leitfäden dokumentiert und in Führungskräfteprogramme integriert. So wurde die Restrukturierung zu einem Lernprozess, der die Organisation nachhaltig veränderte.