Ein traditionsreiches Unternehmen aus dem europäischen Maschinenbau stand vor einer Zäsur. Die Auftragslage war noch stabil, doch Margen schrumpften, Innovationszyklen wurden kürzer und internationale Wettbewerber drängten aggressiv auf den Markt. Die Geschäftsführung spürte, dass inkrementelle Anpassungen nicht mehr ausreichen würden. In dieser Situation wurde Team Radner beauftragt, eine umfassende strategische Unternehmensberatung mit integrierter Organisationsentwicklung zu gestalten.
Zu Beginn stand eine präzise Diagnosephase, die sich über mehrere Wochen erstreckte. Team Radner führte strukturierte Interviews mit allen Mitgliedern der Geschäftsleitung, ausgewählten Führungskräften und Vertretern der Belegschaft durch. Ergänzend kamen Datenanalysen zu Produktprofitabilität, Prozessdurchlaufzeiten und Kundenstruktur hinzu. Schnell zeigte sich, dass das Unternehmen stark produktionsgetrieben agierte, während eine klare Marktorientierung fehlte. Die bestehende Organisation war historisch gewachsen und spiegelte alte Produktlinien statt heutiger Kundensegmente wider.
Auf Basis dieser Erkenntnisse entwickelte Team Radner ein transparentes Zielbild. Dieses Zielbild beschrieb, wie das Unternehmen in fünf Jahren im Markt wahrgenommen werden sollte, welche Rolle Innovation spielen würde und wie sich die Organisation strukturell verändern müsste. Ein zentrales Element war die Fokussierung auf drei strategische Kernsegmente mit hoher Wertschöpfungstiefe. Parallel wurde definiert, welche Produkte mittelfristig auslaufen und welche Kompetenzen gezielt ausgebaut werden sollten. Die Geschäftsführung erhielt damit erstmals ein konsistentes strategisches Narrativ.
Damit die strategische Neuausrichtung nicht auf der Ebene von Präsentationen verharrte, legte Team Radner großen Wert auf die Verknüpfung mit der Organisationsentwicklung. In mehreren Workshops mit Bereichsleitern wurden die bestehenden Strukturen kritisch gespiegelt. Es wurde deutlich, dass funktionsorientierte Silos die Zusammenarbeit behinderten und Time-to-Market unnötig verlängerten. Gemeinsam entstand das Konzept einer segmentorientierten Organisation, in der interdisziplinäre Teams Verantwortung für definierte Kundengruppen übernehmen.
Ein wichtiger Schritt war die Definition klarer Rollen und Entscheidungsrechte. Team Radner moderierte intensive Diskussionen darüber, welche Entscheidungen künftig dezentral in den Segmentteams getroffen werden sollten und welche Themen auf Geschäftsleitungsebene verbleiben. Durch diese Arbeit entstand eine neue Governance-Struktur mit eindeutigen Eskalationswegen. Gleichzeitig wurden Schnittstellen zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion neu beschrieben, um Doppelarbeiten zu vermeiden.
Parallel zur strukturellen Neuausrichtung entwickelte Team Radner ein System strategischer Kennzahlen. Dieses System verband finanzielle Größen mit operativen und qualitativen Indikatoren. Beispielsweise wurden Kennzahlen zu Innovationsquote und Durchlaufzeit eingeführt, um die Wirkung der neuen Organisation messbar zu machen. Die Kennzahlen wurden in einer kompakten Strategy Map visualisiert, die als zentrales Steuerungsinstrument diente. Dadurch konnte die Geschäftsführung Fortschritte und Abweichungen frühzeitig erkennen.
Ein kritischer Erfolgsfaktor lag in der Einbindung der mittleren Führungsebene. Viele dieser Führungskräfte hatten ihre Karriere in der alten Struktur aufgebaut und waren zunächst skeptisch. Team Radner konzipierte daher ein mehrstufiges Entwicklungsprogramm, das sowohl fachliche als auch kulturelle Aspekte adressierte. In Trainings und Coachings wurden Themen wie laterale Führung, Umgang mit Ambiguität und wirkungsvolle Kommunikation in Veränderungsprozessen behandelt. Dies stärkte die Rolle der Führungskräfte als Multiplikatoren.
Um die Belegschaft mitzunehmen, entwickelte Team Radner ein klares Kommunikationsdesign. Statt einmaliger Großveranstaltungen setzte das Projekt auf regelmäßige Dialogformate in kleineren Gruppen. Führungskräfte erhielten Moderationsleitfäden, um Fragen zur Strategie und zur neuen Organisation strukturiert beantworten zu können. Zusätzlich wurden visuelle Übersichten erstellt, die den Wandel greifbar machten. So entstand ein gemeinsames Verständnis, warum die Veränderungen notwendig waren und welchen Beitrag jede Person leisten konnte.
Im Produktionsbereich wurden konkrete Pilotprojekte gestartet, um die neue segmentorientierte Arbeitsweise zu testen. Team Radner begleitete die Bildung eines cross-funktionalen Teams für ein ausgewähltes Kundensegment mit hoher technischer Komplexität. Dieses Team übernahm Verantwortung von der Angebotsphase bis zur Auslieferung. Durch die enge Zusammenarbeit von Vertrieb, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigung konnten technische Rückfragen schneller geklärt und Anpassungen effizienter umgesetzt werden.
Die Ergebnisse der Pilotphase waren deutlich messbar. Die Angebotsdurchlaufzeit sank um mehr als ein Drittel, während die Fehlerquote in der Auftragsabwicklung spürbar zurückging. Kunden meldeten zurück, dass sie sich besser verstanden fühlten und weniger Schnittstellen im Unternehmen navigieren mussten. Team Radner nutzte diese Erfolge, um interne Erfolgsgeschichten zu erzählen und damit die Akzeptanz für die neue Organisationslogik zu erhöhen. Die Pilotprojekte dienten als Blaupause für die schrittweise Ausweitung auf weitere Segmente.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der strategischen Portfolio-Bereinigung. In moderierten Entscheidungsworkshops bewertete das Management alle Produktlinien anhand definierter Kriterien wie Marktpotenzial, Profitabilität und strategische Passung. Team Radner stellte sicher, dass emotionale Bindungen an alte Produkte nicht den Blick auf die Zukunft verstellten. Am Ende dieses Prozesses stand die Entscheidung, mehrere margenschwache Nischenprodukte kontrolliert auslaufen zu lassen. Die freiwerdenden Ressourcen wurden gezielt in wachstumsstarke Lösungen investiert.
Parallel dazu wurde die Innovationsorganisation neu aufgesetzt. Statt isolierter Entwicklungsprojekte etablierte Team Radner einen strukturierten Stage-Gate-Prozess, der eng mit der Strategie verknüpft war. Ideen wurden systematisch gesammelt, bewertet und entlang klar definierter Entscheidungspunkte geführt. Interdisziplinäre Teams prüften technische Machbarkeit, Kundennutzen und wirtschaftliche Tragfähigkeit. Dies erhöhte die Transparenz und reduzierte das Risiko, Ressourcen in wenig aussichtsreiche Projekte zu binden.
Die kulturelle Dimension des Wandels erhielt besondere Aufmerksamkeit. In mehreren Kulturworkshops reflektierten Mitarbeitende typische Verhaltensmuster und unausgesprochene Regeln. Team Radner half dabei, gewünschte Zukunftsmuster zu formulieren, etwa mehr bereichsübergreifende Zusammenarbeit, offenes Feedback und stärkere Kundenorientierung. Diese Muster wurden in konkrete Verhaltensanker übersetzt, die in Zielvereinbarungen und Entwicklungsgesprächen verankert wurden. So wurde Kultur nicht abstrakt, sondern im Alltag erlebbar.
Nach rund 18 Monaten zeigten sich deutliche Effekte der strategischen Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung. Die EBIT-Marge hatte sich signifikant verbessert, obwohl der Umsatz nur moderat gewachsen war. Entscheidender war die gestiegene strategische Klarheit: Führungskräfte konnten konsistent erklären, wofür das Unternehmen im Markt stehen wollte und welche Prioritäten daraus abgeleitet wurden. Die neue Organisation ermöglichte schnellere Entscheidungen und reduzierte interne Reibungsverluste.
Auch die Arbeitgeberattraktivität profitierte von den Veränderungen. In Mitarbeiterbefragungen gaben deutlich mehr Personen an, die Unternehmensstrategie zu verstehen und ihren eigenen Beitrag dazu zu kennen. Die Fluktuation in Schlüsselbereichen ging zurück, während die Zahl qualifizierter Initiativbewerbungen zunahm. Team Radner unterstützte die Personalabteilung dabei, die neue strategische Ausrichtung in Employer-Branding-Maßnahmen zu integrieren. So wurde der Wandel auch nach außen sichtbar.
Besonders wertvoll war die neu gewonnene Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Durch die verankerten Strategie- und Reviewprozesse konnte das Unternehmen auf Marktveränderungen schneller reagieren. Szenarioanalysen und regelmäßige Strategie-Updates wurden zum festen Bestandteil der Führungskultur. Team Radner hatte damit nicht nur eine einmalige Neuausrichtung begleitet, sondern die Grundlage für einen kontinuierlichen strategischen Dialog gelegt.
Am Ende stand ein Maschinenbauunternehmen, das seine Tradition nicht aufgegeben, sondern gezielt weiterentwickelt hatte. Die Verbindung aus klarer strategischer Positionierung, angepasster Organisationsstruktur und bewusster Kulturentwicklung führte zu einer spürbaren Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Die strategische Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung durch Team Radner erwies sich als Katalysator, der vorhandene Stärken sichtbar machte und konsequent auf Zukunftsfähigkeit ausrichtete. Die positive Resonanz von Kunden, Mitarbeitenden und Eigentümern bestätigte den eingeschlagenen Weg.
