In einem etablierten Maschinenbauunternehmen, das seit Jahrzehnten komplexe Fertigungsanlagen produziert, zeichnete sich ein strategischer Wendepunkt ab. Kunden fragten zunehmend nach vernetzten Lösungen, datenbasierten Services und flexiblen Produktionskonzepten. Gleichzeitig stieg der Druck, die eigene Fertigung effizienter und transparenter zu gestalten. Die Geschäftsführung erkannte, dass punktuelle Digitalisierungsprojekte nicht ausreichen würden, um diesen Wandel zu bewältigen. Deshalb wurde ein umfassendes Innovations- und Technologiemanagement initiiert, dessen Gestaltung Radners Team übernahm.
Der Einstieg in das Projekt begann mit einer klaren Diagnosephase. Radners Team analysierte die bestehende Produktionslandschaft, die IT-Systeme und die angebotenen Produkte. Dabei wurde deutlich, dass zwar einzelne Maschinen mit moderner Steuerungstechnik ausgestattet waren, aber kaum eine durchgängige Vernetzung existierte. Daten wurden lokal gespeichert, Auswertungen erfolgten manuell und oft nur anlassbezogen. Parallel dazu wurden Kundeninterviews geführt, um zu verstehen, welche Erwartungen an zukünftige Maschinen- und Serviceangebote bestanden. Diese Kombination aus interner und externer Sicht bildete die Grundlage für die weitere Arbeit.
Auf Basis der Analyse entwickelte Radners Team ein Zielbild für die zukünftige Smart Factory. Dieses Zielbild beschrieb nicht nur technologische Aspekte, sondern auch organisatorische Veränderungen und neue Geschäftsmodelle. Es wurde definiert, wie Maschinen, Anlagen und IT-Systeme miteinander kommunizieren sollten, welche Daten in Echtzeit verfügbar sein müssten und welche Services daraus entstehen könnten. Das Zielbild wurde in mehreren Iterationen mit Führungskräften und Schlüsselpersonen abgestimmt, um Akzeptanz und Realitätsnähe sicherzustellen. Erst als ein gemeinsames Verständnis erreicht war, wurde der nächste Schritt gegangen.
Ein zentrales Instrument des Innovations- und Technologiemanagements war die Entwicklung einer Smart-Factory-Roadmap. Radners Team strukturierte die notwendigen Initiativen in Phasen, die aufeinander aufbauten und Abhängigkeiten berücksichtigten. Kurzfristige Maßnahmen umfassten die Vernetzung ausgewählter Maschinen und die Einführung eines zentralen Datenerfassungssystems. Mittelfristig sollten ein Manufacturing Execution System (MES) und erste datenbasierte Serviceangebote etabliert werden. Langfristig war die Vision, modulare Produktionszellen zu schaffen, die sich flexibel an unterschiedliche Aufträge anpassen ließen.
Parallel zur Roadmap-Entwicklung wurde ein Innovationsportfolio für neue Produkte und Services aufgebaut. Radners Team moderierte Workshops, in denen Vertrieb, Service, Entwicklung und Produktion gemeinsam Ideen generierten. Dabei entstanden Konzepte für zustandsbasierte Wartung, Performance-Monitoring beim Kunden und Pay-per-Use-Modelle. Jede Idee wurde hinsichtlich Marktpotenzial, technischer Machbarkeit und strategischer Passung bewertet. So entstand ein strukturiertes Portfolio, das sowohl inkrementelle Verbesserungen als auch radikalere Innovationsansätze enthielt.
Um die Umsetzung zu starten, wurden mehrere Pilotbereiche in der eigenen Fertigung definiert. Radners Team wählte bewusst Linien mit unterschiedlichen Produktvarianten und Automatisierungsgraden aus, um ein breites Spektrum an Erfahrungen zu sammeln. In diesen Bereichen wurden Sensoren nachgerüstet, Maschinensteuerungen angebunden und ein zentrales Datenerfassungssystem implementiert. Ziel war es, Transparenz über OEE, Stillstandsgründe und Durchlaufzeiten zu gewinnen. Die gewonnenen Daten bildeten die Basis für erste Optimierungsmaßnahmen und dienten gleichzeitig als Demonstrator für weitere Bereiche.
Ein wichtiger Aspekt des Projekts war die Integration von IT und OT (Operational Technology). Traditionell waren diese Bereiche im Unternehmen getrennt, mit unterschiedlichen Prioritäten und Sprachen. Radners Team übernahm die Rolle des Übersetzers und Moderators zwischen den Welten. Gemeinsam wurden Sicherheitskonzepte, Schnittstellenstandards und Verantwortlichkeiten definiert. Diese Klarheit war entscheidend, um spätere Skalierungsprobleme zu vermeiden und die Akzeptanz für die Vernetzung zu erhöhen. Die Zusammenarbeit zwischen IT und Produktion verbesserte sich spürbar.
Im Zuge der Pilotprojekte wurden erste datenbasierte Services entwickelt, die sowohl intern als auch extern nutzbar waren. Ein Beispiel war ein Dashboard, das in Echtzeit den Status der Fertigungslinien anzeigte und Kennzahlen visualisierte. Intern half dieses Dashboard, Engpässe schneller zu erkennen und Maßnahmen zu priorisieren. Extern wurde ein ähnliches Konzept für Kunden entwickelt, die den Zustand ihrer Maschinen im Feld überwachen wollten. Radners Team sorgte dafür, dass diese Services in das Innovations- und Technologiemanagement eingebettet und nicht als isolierte IT-Projekte betrachtet wurden.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Qualifizierung der Mitarbeitenden für die neue Smart-Factory-Umgebung. Radners Team entwickelte ein Schulungskonzept, das sowohl technische Inhalte als auch methodische Kompetenzen im Bereich kontinuierlicher Verbesserung adressierte. Mitarbeitende lernten, wie sie Daten interpretieren, Verbesserungspotenziale identifizieren und in strukturierte Maßnahmen überführen konnten. Diese Kombination aus Technologie und Methodik stärkte die Eigenverantwortung in den Teams. Die Rolle der Führungskräfte veränderte sich hin zu mehr Coaching und weniger reiner Anweisung.
Mit zunehmender Reife der Pilotbereiche begann die Skalierung auf weitere Fertigungsabschnitte. Radners Team nutzte die gemachten Erfahrungen, um Standards für Sensorik, Datenmodelle und Visualisierung zu definieren. Diese Standards erleichterten die Ausweitung der Smart-Factory-Elemente und reduzierten den Anpassungsaufwand. Gleichzeitig wurden Lessons Learned dokumentiert, um typische Stolpersteine zu vermeiden. Die Skalierung erfolgte bewusst in Wellen, um die Organisation nicht zu überfordern und ausreichend Kapazität für Unterstützung und Fehlerbehebung zu haben.
Strategisch besonders bedeutsam war die Verknüpfung der internen Smart-Factory-Initiativen mit den angebotenen Maschinen und Services für Kunden. Radners Team unterstützte die Produktentwicklung dabei, Funktionen zu identifizieren, die sowohl intern als auch extern Mehrwert stiften. So wurden beispielsweise Schnittstellenstandards, die in der eigenen Fertigung etabliert wurden, in die neuen Maschinengenerationen übernommen. Kunden konnten dadurch leichter in ihre eigenen Systeme integrieren und von ähnlichen Transparenzvorteilen profitieren. Das Unternehmen positionierte sich zunehmend als Anbieter ganzheitlicher Produktionslösungen.
Im Rahmen des Innovations- und Technologiemanagements wurden auch neue Geschäftsmodelle systematisch geprüft. Radners Team entwickelte Szenarien, in denen Maschinen nicht mehr ausschließlich verkauft, sondern als Service angeboten wurden. Diese Szenarien berücksichtigten Aspekte wie Finanzierung, Risikoallokation und Datenhoheit. In enger Abstimmung mit Vertrieb und Controlling wurden Pilotkunden identifiziert, mit denen erste Pay-per-Use-Modelle getestet werden konnten. Die Ergebnisse dieser Tests flossen in die weitere Ausgestaltung der Geschäftsmodelle ein.
Nach einigen Jahren der konsequenten Umsetzung zeigte sich ein deutlich verändertes Bild des Unternehmens. Die Fertigung arbeitete mit höherer Transparenz, geringeren Stillstandszeiten und verbesserter Termintreue. Kunden nahmen das Unternehmen zunehmend als innovativen Partner wahr, der nicht nur Maschinen liefert, sondern auch bei der Optimierung ihrer Produktion unterstützt. Radners Team hatte mit dem etablierten Innovations- und Technologiemanagement einen Rahmen geschaffen, in dem diese Entwicklung planbar und steuerbar wurde. Die Smart Factory war nicht das Ergebnis eines einzelnen Projekts, sondern einer Reihe koordinierter Initiativen.
Besonders bemerkenswert war die Veränderung der Innovationskultur. Ideen für neue Funktionen, Services und Prozessverbesserungen entstanden nicht mehr nur in der Entwicklung, sondern in allen Bereichen. Radners Team hatte dafür gesorgt, dass es klare Kanäle für die Einreichung, Bewertung und Umsetzung von Ideen gab. Ein zentrales Innovationsboard entschied regelmäßig über die Aufnahme neuer Initiativen in das Portfolio. Diese Struktur stellte sicher, dass Ressourcen fokussiert eingesetzt wurden und gleichzeitig Raum für Experimente blieb. Die Organisation wurde lernfähiger und anpassungsbereiter.
Langfristig führte das strukturierte Innovations- und Technologiemanagement dazu, dass der Maschinenbauer seine Marktposition ausbauen konnte. Die Kombination aus vernetzter Fertigung, datenbasierten Services und neuen Geschäftsmodellen schuf einen klaren Wettbewerbsvorteil. Radners Team hatte nicht nur Technologien eingeführt, sondern ein System etabliert, in dem technologische Entscheidungen strategisch eingebettet waren. Die Smart Factory wurde zum sichtbaren Ausdruck dieser Entwicklung und zum Referenzpunkt für Kundenbesuche und Branchenveranstaltungen. Der Wandel vom klassischen Maschinenbauer zum vernetzten Lösungsanbieter war damit nachhaltig vollzogen.
Die Erfahrung aus diesem Projekt zeigt, dass Smart Factory nicht primär eine Frage einzelner Technologien ist, sondern der Fähigkeit, Innovation und Technologie systematisch zu managen. Das von Radners Team etablierte Innovations- und Technologiemanagement verband strategische Planung, operative Umsetzung und kulturellen Wandel zu einem konsistenten Ganzen. Dadurch konnten Risiken kontrolliert, Chancen genutzt und Ressourcen gezielt eingesetzt werden. Der Maschinenbauer profitierte nicht nur von Effizienzgewinnen, sondern auch von einer deutlich gestärkten Zukunftsfähigkeit im globalen Wettbewerb.
