Ein international tätiger Zulieferer für die Automobilindustrie produzierte komplexe Baugruppen für Fahrzeuginnenräume und stand unter massivem Druck seiner OEM-Kunden. Liefertermintreue, Null-Fehler-Strategie und Kostensenkungen waren gleichzeitig gefordert. Dennoch basierte die Steuerung der eigenen Lieferantenlandschaft überwiegend auf Erfahrungswissen einzelner Einkäufer. Als mehrere OEMs begannen, systematische Nachweise über Lieferkettenrisiken einzufordern, wurde klar, dass ein professionelles Risikomanagement in der Lieferkette und bei Lieferanten unverzichtbar geworden war. Team Radner erhielt den Auftrag, dieses System zu konzipieren und global auszurollen.
Zu Beginn analysierte Team Radner die bestehende Lieferantenbasis, die aus mehreren hundert aktiven Lieferanten in Europa, Asien und Nordamerika bestand. Die Datenlage war fragmentiert: Qualitätskennzahlen lagen in einem System, Finanzinformationen in einem anderen, Auditberichte in lokalen Dateien. Es gab keine zentrale Stelle, an der ein Gesamtbild der Risiken sichtbar wurde. Diese Zersplitterung war ein wesentliches Hindernis für eine wirksame Steuerung. Deshalb stand am Anfang die Konsolidierung und Harmonisierung der vorhandenen Informationen.
Team Radner definierte ein einheitliches Datenmodell für Lieferantenrisiken, das sowohl globale als auch regionale Besonderheiten abbilden konnte. Dieses Modell umfasste Kategorien wie Qualitätsperformance, Lieferperformance, finanzielle Stabilität, Compliance, technologische Kompetenz und Innovationsfähigkeit. Für jede Kategorie wurden Kennzahlen und qualitative Indikatoren festgelegt. Ziel war es, eine Balance zwischen Standardisierung und Flexibilität zu erreichen, damit regionale Einkaufsorganisationen ihre spezifischen Anforderungen einbringen konnten, ohne die Vergleichbarkeit zu verlieren.
Um die Datenqualität zu verbessern, wurden klare Prozesse für die Datenerfassung und -pflege etabliert. Team Radner definierte Verantwortlichkeiten in Einkauf, Qualitätssicherung und Logistik und legte fest, in welchen Intervallen welche Informationen aktualisiert werden mussten. Gleichzeitig wurde ein zentrales IT-Tool ausgewählt und konfiguriert, das als Single Source of Truth für Lieferantenrisiken dienen sollte. Die Integration mit bestehenden Systemen war dabei ein kritischer Erfolgsfaktor, um Doppelarbeit zu vermeiden und Akzeptanz bei den Nutzenden zu schaffen.
Ein wichtiger Schritt war die Entwicklung eines global gültigen Risikoscoring-Mechanismus. Team Radner erarbeitete gemeinsam mit Vertretern aus den Regionen eine Gewichtung der Risikokategorien, die den Anforderungen der Automobilindustrie gerecht wurde. Qualitäts- und Lieferperformance erhielten ein besonders hohes Gewicht, da OEMs hier sehr strenge Vorgaben machten. Gleichzeitig wurden Compliance- und Nachhaltigkeitsaspekte stärker berücksichtigt, weil Kunden zunehmend Transparenz über Umwelt- und Sozialstandards in der Lieferkette verlangten. Das Ergebnis war ein Score, der sowohl operative als auch strategische Risiken abbildete.
Mit dem neuen Scoring wurden alle relevanten Lieferanten bewertet. Die Ergebnisse brachten einige Überraschungen zutage. Einige langjährige Partner mit guten persönlichen Beziehungen schnitten im Risikoprofil deutlich schlechter ab als erwartet, insbesondere aufgrund schwacher Finanzkennzahlen oder fehlender Zertifizierungen. Umgekehrt zeigten sich bei manchen jüngeren Lieferanten sehr stabile Risikowerte, obwohl sie im Tagesgeschäft noch nicht als strategisch wahrgenommen wurden. Diese Transparenz löste intensive Diskussionen in den Einkaufs- und Managementrunden aus.
Team Radner moderierte diese Diskussionen und half, aus den Erkenntnissen konkrete Strategien abzuleiten. Für Lieferanten mit hohem Risiko und hoher Bedeutung wurden individuelle Aktionspläne entwickelt. Diese Pläne umfassten Maßnahmen wie zusätzliche Prozess- und Systemaudits, gemeinsame Qualitätsverbesserungsprogramme, Vereinbarungen zu Sicherheitsbeständen und Investitionen in Kapazitätserweiterungen. In einigen Fällen wurde bewusst entschieden, die Abhängigkeit zu reduzieren, indem alternative Lieferanten aufgebaut oder technische Spezifikationen angepasst wurden.
Ein zentrales Thema war die Reduktion von Single-Sourcing-Situationen bei sicherheitsrelevanten Komponenten. Team Radner analysierte gemeinsam mit Engineering und Qualitätssicherung, wo technische Freigaben für Zweitlieferanten möglich waren, ohne die Anforderungen der OEMs zu verletzen. Dieser Prozess war komplex, weil jede Änderung umfangreiche Tests und Freigaben erforderte. Dennoch gelang es, in mehreren kritischen Warengruppen eine Dual-Sourcing-Strategie zu etablieren. Dadurch sank das Risiko eines Produktionsstillstands beim Automobilzulieferer erheblich.
Parallel dazu wurde ein strukturiertes Lieferantenentwicklungsprogramm aufgesetzt. Lieferanten mit mittlerem Risiko und hohem Potenzial wurden gezielt unterstützt, ihre Prozesse und Systeme zu verbessern. Team Radner definierte Reifegradmodelle, anhand derer der Entwicklungsstand eines Lieferanten bewertet werden konnte. Auf dieser Basis wurden Maßnahmenpakete geschnürt, die von Schulungen im Qualitätsmanagement über Unterstützung bei Zertifizierungen bis hin zu gemeinsamen Lean-Projekten reichten. Die Fortschritte wurden regelmäßig gemessen und im Risikoscoring reflektiert.
Um das Risikomanagement in der Organisation zu verankern, führte Team Radner ein Governance-Modell ein. Dieses Modell definierte, welche Gremien in welchen Abständen über Lieferantenrisiken berichten und entscheiden mussten. Auf globaler Ebene wurde ein Supplier Risk Board etabliert, das quartalsweise tagte und über strategische Maßnahmen entschied. Auf regionaler Ebene gab es operative Runden, in denen konkrete Risiken und Maßnahmen diskutiert wurden. Diese Struktur sorgte dafür, dass Risiken nicht nur erkannt, sondern auch konsequent adressiert wurden.
Ein weiterer Baustein war die Integration von Risikokriterien in die Lieferantenauswahl und -freigabe. Team Radner überarbeitete die bestehenden Prozesse so, dass neue Lieferanten nur dann freigegeben wurden, wenn sie bestimmte Mindestanforderungen im Risikoscoring erfüllten. Gleichzeitig wurden Ausschreibungsunterlagen angepasst, um Transparenz über die eigene Erwartungshaltung zu schaffen. Potenzielle Lieferanten mussten darlegen, wie sie selbst Risiken in ihrer Lieferkette managen. Dadurch entstand ein Dialog auf Augenhöhe, der über reine Preisverhandlungen hinausging.
Nach etwa einem Jahr war das neue System so weit etabliert, dass erste messbare Effekte sichtbar wurden. Die Anzahl ungeplanter Lieferunterbrechungen sank deutlich, und Eskalationen mit OEM-Kunden wurden seltener. In Audits der Automobilhersteller konnte der Zulieferer nun strukturiert darlegen, wie Lieferantenrisiken identifiziert, bewertet und gesteuert werden. Dies führte zu besseren Bewertungen und stärkte die Position in Vergabeverfahren. Team Radner dokumentierte diese Ergebnisse in einem umfassenden Reporting, das auch als Kommunikationsgrundlage gegenüber Kunden diente.
Besonders deutlich zeigte sich der Nutzen des Systems, als ein wichtiger Lieferant für elektronische Komponenten in finanzielle Schwierigkeiten geriet. Dank des laufenden Monitorings waren erste Anzeichen bereits Monate zuvor sichtbar geworden. Team Radner hatte gemeinsam mit dem Einkauf frühzeitig Maßnahmen eingeleitet, darunter die schrittweise Verlagerung von Volumina auf einen Zweitlieferanten und die Erhöhung von Sicherheitsbeständen. Als der Lieferant schließlich Insolvenz anmeldete, war der Automobilzulieferer vorbereitet und konnte die Auswirkungen auf die Produktion minimieren. OEM-Kunden reagierten positiv auf die proaktive Kommunikation und die nachweisbare Vorsorge.
Ein weiterer Effekt ergab sich im Bereich Nachhaltigkeit. Durch die systematische Erfassung von Umwelt- und Sozialkriterien im Risikoscoring konnte der Zulieferer gezielt mit Lieferanten zusammenarbeiten, die hohe Standards erfüllten. Team Radner unterstützte dabei, Nachhaltigkeitsziele in Lieferantenvereinbarungen zu integrieren und Fortschritte messbar zu machen. Dies passte gut zu den Strategien der Automobilhersteller, die zunehmend Wert auf nachhaltige Lieferketten legten. Der Zulieferer konnte sich so als verlässlicher Partner positionieren, der nicht nur technisch, sondern auch in puncto Verantwortung überzeugt.
Insgesamt veränderte das Projekt die Art und Weise, wie der Automobilzulieferer seine Lieferantenlandschaft betrachtete. Statt reaktiv auf Störungen zu reagieren, entstand eine proaktive, strategische Steuerung. Risiken wurden nicht mehr als unvermeidliches Übel, sondern als gestaltbare Größe verstanden. Team Radner hatte ein System etabliert, das Transparenz schuf, Entscheidungen strukturierte und die Organisation befähigte, in einem hochdynamischen Umfeld stabil zu agieren. Die Lieferkette wurde damit zu einem zentralen Bestandteil der Wettbewerbsstrategie.
Die Erfahrung aus diesem Projekt zeigte, dass professionelles Risikomanagement in der Lieferkette in der Automobilindustrie nicht nur eine Reaktion auf Kundenvorgaben ist. Es ist ein Instrument, um eigene Handlungsfreiheit zu gewinnen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Innovationspartnerschaften gezielt zu entwickeln. Der Zulieferer nutzte diese neue Stärke, um sich in Verhandlungen mit OEMs selbstbewusster zu positionieren und langfristige Rahmenvereinbarungen zu schließen. Team Radner hatte damit nicht nur Risiken reduziert, sondern auch neue Chancen eröffnet.
