Een landelijke keten van non-food winkels zag haar omzet al jaren dalen toen het Radner team werd gevraagd om in te grijpen. De keten had tientallen vestigingen in middelgrote steden, maar verloor terrein aan e-commerce en discounters. Filialen draaiden op papier nog omzet, maar de winstgevendheid was uitgehold door hoge vaste lasten en verouderde winkelconcepten. In deze context werd een traject van herstructurering en turnaroundstrategie-advies opgezet om de keten opnieuw relevant en rendabel te maken.
De eerste stap bestond uit een scherpe analyse van de prestaties per winkel. Het Radner team verzamelde gegevens over omzet, marge, huurkosten, personeelsinzet en lokale concurrentie. Door deze data te combineren met klantstromen en online zoekgedrag ontstond een helder beeld van welke locaties nog potentieel hadden en welke structureel onrendabel waren. Tegelijk werd de productmix per winkel doorgelicht om te bepalen waar het aanbod niet meer aansloot op de behoeften van de doelgroep.
Uit de analyse bleek dat een aanzienlijk deel van de winkels in gebieden lag waar de koopkracht was verschoven naar grote retailparken en online platforms. Sommige filialen waren jarenlang opengehouden uit gewoonte, niet op basis van een actuele businesscase. Het Radner team presenteerde scenario’s voor een gefaseerde herschikking van het winkelnetwerk. Daarbij werd niet alleen gekeken naar sluitingen, maar ook naar mogelijke relocaties en downsizing van te grote panden. Deze netwerkoptimalisatie vormde een cruciale pijler van de turnaroundstrategie.
Parallel aan de netwerkstudie werd de merkpositionering onder de loep genomen. De keten profileerde zich als algemene aanbieder, maar had geen duidelijk onderscheidend verhaal meer. Het Radner team organiseerde sessies met marketing, inkoop en winkelmanagement om de kern van de propositie opnieuw te definiëren. De keuze viel op een scherper profiel rond betaalbare kwaliteit en praktische oplossingen voor het dagelijks leven. Dit betekende dat zowel het assortiment als de winkelbeleving moesten worden herontworpen.
Op basis van deze nieuwe positionering werd een pilotconcept ontwikkeld voor een beperkt aantal winkels. Het Radner team begeleidde de selectie van locaties die representatief waren voor verschillende typen klanten en regio’s. In deze pilotwinkels werd het assortiment teruggebracht tot de meest relevante productcategorieën, met meer diepte in plaats van breedte. De presentatie werd vereenvoudigd, looproutes werden logischer gemaakt en er werd meer ruimte gecreëerd voor inspirerende thema-eilanden. Tegelijk werd een nieuw prijs- en promotiebeleid getest, gericht op helderheid en minder versnipperde acties.
De financiële herstructurering speelde zich grotendeels af achter de schermen, maar was essentieel voor het slagen van de ommekeer. Het Radner team voerde gesprekken met verhuurders over huurverlagingen, omzetgerelateerde huurmodellen en bijdragen aan verbouwingen. Bij banken werd een herfinancieringsvoorstel gepresenteerd, gebaseerd op een realistisch maar ambitieus herstelplan. Door de combinatie van winkeloptimalisatie en kostenreductie kon worden aangetoond dat de keten binnen een afzienbare periode weer positieve kasstromen zou genereren.
Een belangrijk aandachtspunt was de rol van e-commerce in de nieuwe strategie. De keten had wel een webshop, maar deze fungeerde vooral als digitale folder, niet als volwaardig verkoopkanaal. Het Radner team ontwikkelde een omnichannelstrategie waarin winkels en online elkaar versterkten. Click-and-collect, online voorraadinzage en eenvoudige retourmogelijkheden in de winkel werden uitgerold. Dit vergrootte het gemak voor klanten en zorgde ervoor dat fysieke winkels een rol bleven spelen in de klantreis, in plaats van alleen kostenposten te zijn.
De implementatie van de turnaroundstrategie vroeg om intensieve begeleiding van het winkelmanagement. Het Radner team ontwikkelde een praktisch handboek voor de nieuwe winkelstandaarden, aangevuld met trainingen voor filiaalmanagers. Onderwerpen als datagedreven winkelsturing, klantgericht leiderschap en efficiënte personeelsplanning kwamen uitgebreid aan bod. Door filiaalmanagers te laten zien hoe zij met concrete stuurinformatie hun resultaten konden verbeteren, ontstond meer eigenaarschap voor de veranderingen.
Een gevoelig onderdeel van het traject was de besluitvorming rond winkelsluitingen. Het Radner team hielp de directie bij het opstellen van heldere criteria en een transparant communicatieplan. Medewerkers werden tijdig geïnformeerd en kregen begeleiding bij interne herplaatsing of het vinden van nieuw werk. Door respectvol en zorgvuldig met deze fase om te gaan, bleef het vertrouwen bij de teams in de overblijvende winkels grotendeels behouden. Dit was cruciaal om de energie te richten op de toekomst in plaats van op onzekerheid.
Na de uitrol van het nieuwe winkelconcept in de eerste golf van vestigingen werden de resultaten nauwgezet gemonitord. Het Radner team vergeleek omzetontwikkeling, gemiddelde bonhoogte, conversie en marge met de oude situatie. In de meeste pilotwinkels steeg de omzet binnen enkele maanden, terwijl de personeelskosten beter aansloten op de piek- en dalmomenten. Klantonderzoek liet zien dat de nieuwe formule als overzichtelijker en relevanter werd ervaren. Deze positieve signalen vormden de basis voor verdere uitrol.
De tweede fase van de ommekeer richtte zich op het versterken van de relatie met bestaande klanten. Het Radner team ondersteunde bij de herontwikkeling van het loyaliteitsprogramma, dat tot dan toe weinig onderscheidend was. Er werd gekozen voor een eenvoudiger systeem met directe voordelen en gepersonaliseerde aanbiedingen op basis van aankoopgedrag. Door de koppeling met zowel de fysieke winkels als de webshop ontstond een rijkere databron, waarmee gerichte campagnes konden worden opgezet. Dit leidde tot hogere herhaalaankopen en een betere benutting van marketingbudgetten.
Ook de interne organisatie werd aangepast aan de nieuwe realiteit. Het Radner team adviseerde over het herinrichten van de hoofdkantoorfuncties, met meer nadruk op category management, data-analyse en digitale marketing. Overbodige hiërarchische lagen werden afgeslankt, waardoor besluitvorming sneller en wendbaarder werd. Tegelijk werden duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd, zodat iedereen wist wie waarvoor accountable was. Deze organisatieherstructurering zorgde ervoor dat de keten niet alleen een nieuw concept had, maar ook een passende interne structuur om het te ondersteunen.
De effecten van het traject werden in de daaropvolgende jaren steeds zichtbaarder. De keten sloot een aantal verlieslatende winkels, maar de overblijvende vestigingen draaiden aanzienlijk beter. De totale omzet stabiliseerde eerst en begon daarna weer te groeien, terwijl de winstgevendheid duidelijk verbeterde. De combinatie van lagere vaste lasten, een scherper assortiment en een sterkere omnichannelpropositie maakte de organisatie minder kwetsbaar voor marktschommelingen. Het Radner team bleef betrokken via periodieke strategische sessies om nieuwe kansen en risico’s te identificeren.
Op de winkelvloer veranderde de sfeer merkbaar. Medewerkers voelden dat er weer een duidelijke richting was en zagen de positieve reacties van klanten op het vernieuwde concept. Filiaalmanagers gebruikten de beschikbare data om hun personeelsplanning en voorraadbeheer te optimaliseren. Het Radner team stimuleerde het delen van best practices tussen winkels, zodat succesvolle initiatieven snel konden worden opgeschaald. Hierdoor ontstond een lerende organisatie, waarin continue verbetering onderdeel werd van het dagelijks werk.
De ommekeer van deze retailketen illustreert hoe herstructurering en turnaroundstrategie-advies verder gaat dan alleen kostenbesparing. Door winkelnetwerk, merkpositionering, omnichannelstrategie en interne organisatie in samenhang te herontwerpen, werd een kwetsbare keten omgevormd tot een wendbare speler met toekomstperspectief. Het Radner team fungeerde als strategische gids én als uitvoeringspartner, van analyse tot implementatie. De keten staat nu steviger in een concurrerende markt en kan gericht investeren in verdere groei, met een helder begrip van waar waarde wordt gecreëerd en hoe die waarde duurzaam kan worden vergroot.
