Warum eine Regionalbank ihre internen Kontrollverfahren radikal neu ausrichtete

In einer regional tätigen Bank verdichteten sich Hinweise, dass die bestehenden Kontrollmechanismen den gestiegenen regulatorischen Anforderungen nicht mehr vollständig entsprachen. Interne Revision und Compliance meldeten wiederholt Schwachstellen in Kreditprozessen und im Zahlungsverkehr. Gleichzeitig nahm der Druck der Aufsicht zu, Nachweise für eine wirksame Risikosteuerung zu erbringen. Vor diesem Hintergrund beauftragte die Bank Team Radner mit einer umfassenden Überprüfung interner Kontrollverfahren, um sowohl regulatorische Sicherheit als auch operative Effizienz zu erhöhen.

Zu Beginn definierte Team Radner gemeinsam mit dem Vorstand den Untersuchungsrahmen. Im Fokus standen Kreditgeschäft, Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung und IT-gestützte Kernprozesse. Die Bank wollte verstehen, wo Kontrollen zwar formal existierten, aber in der Praxis nicht wirksam waren. Ebenso interessierte, ob Doppelstrukturen Ressourcen banden, ohne zusätzlichen Nutzen zu stiften. Team Radner strukturierte das Projekt in mehrere Phasen, um systematisch von der Bestandsaufnahme zur Neugestaltung zu gelangen.

In der ersten Phase analysierte Team Radner vorhandene Richtlinien, Organisationshandbücher und Prüfberichte der internen Revision. Dabei zeigte sich, dass viele Dokumente historisch gewachsen und nur punktuell aktualisiert worden waren. Einzelne Prozessbeschreibungen verwiesen auf veraltete Systeme oder nicht mehr existierende Gremien. Diese Diskrepanz zwischen Dokumentation und gelebter Praxis stellte ein wesentliches Risiko dar, insbesondere im Hinblick auf externe Prüfungen. Die Bank war sich dieser Lücke bewusst, hatte aber bisher keinen strukturierten Ansatz zur Schließung entwickelt.

Parallel dazu führte Team Radner Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus den relevanten Fachbereichen. In diesen Gesprächen wurde deutlich, dass die Mitarbeitenden grundsätzlich ein hohes Bewusstsein für Compliance hatten. Allerdings fehlte oft Klarheit, welche Kontrollen Priorität besitzen und wie sie zu dokumentieren sind. Manche Teams hatten aus Eigeninitiative zusätzliche Prüfschritte eingeführt, um sich abzusichern. Andere verließen sich stark auf automatisierte Systemkontrollen, ohne deren Funktionsweise genau zu kennen. Diese Heterogenität erschwerte eine konsistente Steuerung.

Ein Schwerpunkt lag auf der Analyse der Kreditprozesse. Team Radner kartierte den Weg eines Kreditantrags von der ersten Kundenanfrage bis zur Auszahlung und laufenden Überwachung. Dabei wurden alle Kontrollpunkte identifiziert, von der Bonitätsprüfung über die Sicherheitenbewertung bis zur Limitüberwachung. Es zeigte sich, dass bestimmte Kontrollen mehrfach durchgeführt wurden, während andere kritische Aspekte nur oberflächlich geprüft wurden. Besonders auffällig war, dass die Trennung von Funktionen nicht in allen Fällen konsequent umgesetzt war.

Im Zahlungsverkehr untersuchte Team Radner die Kontrollen rund um Zahlungsfreigaben, Limitprüfungen und Sanktionslisten-Screening. Hier waren die Prozesse stark IT-gestützt, doch fehlten an einigen Stellen unabhängige Plausibilitätskontrollen. Zudem existierten unterschiedliche Regelungen für Filialen und das zentrale Backoffice, was zu Unsicherheiten führte. In Stresssituationen, etwa bei hohem Transaktionsaufkommen, wurden einzelne Kontrollen zugunsten der Geschwindigkeit reduziert. Diese Praxis war nicht dokumentiert und stellte ein erhebliches operationelles Risiko dar.

Auf Basis der Bestandsaufnahme entwickelte Team Radner ein Zielbild für ein integriertes Kontrollsystem, das sowohl regulatorische Vorgaben als auch betriebswirtschaftliche Anforderungen berücksichtigt. Dieses Zielbild definierte klar, welche Kontrollen auf Prozessebene, welche auf Systemebene und welche auf Managementebene verankert sein sollten. Wichtig war, dass Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet wurden. Jede Kontrolle erhielt einen „Owner“, der für Ausgestaltung, Durchführung und regelmäßige Überprüfung zuständig ist.

Ein zentrales Element der Neuausrichtung war die Harmonisierung der Kreditrichtlinien. Team Radner überarbeitete die Vorgaben so, dass sie für alle Kundensegmente konsistent und verständlich sind. Dabei wurden klare Schwellenwerte definiert, ab denen zusätzliche Kontrollen, etwa Zweitvoten oder Gremienentscheidungen, erforderlich sind. Gleichzeitig wurden Ausnahmeregelungen präzise beschrieben und mit dokumentationspflichtigen Begründungen versehen. Dadurch reduzierte sich der Spielraum für uneinheitliche Interpretationen erheblich.

Im Bereich IT-Kontrollen arbeitete Team Radner eng mit der IT-Abteilung und dem Informationssicherheitsbeauftragten zusammen. Ziel war es, die Systemkontrollen im Kernbankensystem zu inventarisieren und auf Wirksamkeit zu prüfen. Dabei wurden unter anderem Berechtigungskonzepte, Protokollierungen und automatisierte Plausibilitätsprüfungen analysiert. In mehreren Fällen stellte sich heraus, dass Kontrollen zwar technisch vorhanden, aber deaktiviert oder falsch parametriert waren. Durch eine gezielte Anpassung dieser Einstellungen konnte die Bank Risiken reduzieren, ohne zusätzliche manuelle Kontrollen einzuführen.

Ein weiterer Schwerpunkt war die Stärkung der Kontrollen in der Wertpapierabwicklung. Team Radner identifizierte, dass die Überwachung von Handelslimiten und die Kontrolle von Kundenaufträgen teilweise auf unterschiedlichen Systemen basierte. Dies führte zu Medienbrüchen und erschwerte eine durchgängige Überwachung. Durch die Überprüfung interner Kontrollverfahren entstand ein Konzept, das die relevanten Datenströme zusammenführt und zentrale Überwachungsfunktionen etabliert. So wurde sichergestellt, dass kritische Transaktionen zeitnah erkannt und geprüft werden können.

Um die Wirksamkeit der neuen Kontrollstruktur zu sichern, entwickelte Team Radner ein Schulungsprogramm für Führungskräfte und Kontrollverantwortliche. In diesen Trainings wurden nicht nur neue Prozesse erläutert, sondern auch Methoden zur Bewertung von Kontrollqualität vermittelt. Die Teilnehmenden lernten, wie sie Kontrollen anhand von Kriterien wie Relevanz, Effizienz und Prüftiefe beurteilen können. Dadurch entstand ein gemeinsames Verständnis, was eine „gute Kontrolle“ ausmacht und wie sie im Alltag gelebt werden sollte.

Ein wichtiger Baustein war die Einführung eines Kontrollregisters. Team Radner erfasste alle wesentlichen Kontrollen in einer strukturierten Übersicht, inklusive Beschreibung, Verantwortlichkeit, Frequenz und Nachweisform. Dieses Register dient der Bank nun als zentrales Steuerungsinstrument. Es ermöglicht, Lücken zu identifizieren, Redundanzen abzubauen und Anpassungen nachvollziehbar zu dokumentieren. Gleichzeitig erleichtert es die Kommunikation mit Aufsichtsbehörden und Prüfern, da die Kontrolllandschaft transparent dargestellt werden kann.

Nach Implementierung der Maßnahmen begleitete Team Radner die Bank in einer Beobachtungsphase. In diesem Zeitraum wurden Kennzahlen zur Kontrollqualität erhoben, etwa die Anzahl festgestellter Verstöße, die Bearbeitungszeiten bei Abweichungen und die Ergebnisse interner Stichprobenprüfungen. Die Auswertungen zeigten, dass die Zahl der Kontrollfehler deutlich zurückging. Gleichzeitig verkürzten sich Durchlaufzeiten in bestimmten Prozessen, weil Doppelkontrollen abgebaut worden waren. Die Bank erreichte damit eine bessere Balance zwischen Sicherheit und Effizienz.

Die Aufsicht reagierte positiv auf die Veränderungen. In einem turnusmäßigen Prüfungstermin konnte die Bank anhand des Kontrollregisters und der neuen Dokumentationsstandards nachweisen, dass die Compliance-Anforderungen systematisch adressiert werden. Prüfer lobten insbesondere die klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen. Dies stärkte das Vertrauen in die Steuerungsfähigkeit der Bank und reduzierte den Druck zukünftiger Prüfungen.

Auch intern veränderte sich die Wahrnehmung von Kontrollen. Mitarbeitende berichteten, dass sie sich durch die klaren Vorgaben sicherer fühlten. Unklare Grauzonen wurden reduziert, was Entscheidungsprozesse beschleunigte. Führungskräfte nutzten die gewonnenen Transparenzen, um gezielt in Bereichen mit erhöhtem Risiko nachzusteuern. Die Überprüfung interner Kontrollverfahren hatte damit nicht nur formale Strukturen verbessert, sondern auch das Bewusstsein für Risikomanagement geschärft.

Langfristig integrierte die Bank die Ergebnisse der Zusammenarbeit mit Team Radner in ihre strategische Planung. Neue Produkte und Dienstleistungen werden nun systematisch daraufhin geprüft, welche Kontrollen erforderlich sind, bevor sie eingeführt werden. Das Kontrollregister dient als Vorlage, um frühzeitig geeignete Mechanismen zu definieren. So wird verhindert, dass Kontrollen erst nachträglich und unter Zeitdruck ergänzt werden müssen. Die Bank nutzt die gestärkte Kontrollumgebung als Wettbewerbsvorteil, indem sie Kunden und Partnern eine hohe Prozesssicherheit zusichert.

Insgesamt zeigte das Projekt, dass eine konsequente Überprüfung interner Kontrollverfahren weit über reine Compliance-Aspekte hinausgeht. Die Bank gewann an Transparenz, Effizienz und Steuerungsfähigkeit. Gleichzeitig wurde die Grundlage geschaffen, um zukünftige regulatorische Anforderungen strukturiert zu integrieren. Team Radner trug dazu bei, aus einer Vielzahl einzelner Kontrollen ein kohärentes System zu formen, das Risiken beherrschbar macht und die Stabilität des Geschäftsmodells langfristig unterstützt.