In einer großen stationären Pflegeeinrichtung mit mehreren Wohnbereichen spitzte sich die wirtschaftliche Lage zu. Steigende Tariflöhne, Fachkräftemangel und hohe Qualitätsanforderungen führten zu einer angespannten Personalkostensituation. Gleichzeitig wollte die Einrichtung ihre Pflegequalität nicht gefährden und die Zufriedenheit von Bewohnerinnen, Bewohnern und Mitarbeitenden sichern. Die Trägerorganisation suchte nach einem Weg, diese scheinbar widersprüchlichen Ziele zu verbinden. Team Radner wurde beauftragt, ein effizientes Management der Personalkosten zu etablieren, das sowohl betriebswirtschaftliche als auch pflegerische Anforderungen berücksichtigt.
Der Einstieg in das Projekt begann bewusst nicht mit Zahlen, sondern mit einem Verständnis der täglichen Abläufe. Team Radner begleitete mehrere Schichten in unterschiedlichen Wohnbereichen, sprach mit Pflegekräften, Wohnbereichsleitungen und der Pflegedienstleitung. Dabei wurde deutlich, wie stark die Belastung in bestimmten Zeiten war, etwa morgens bei der Grundpflege oder abends bei der Versorgung. Gleichzeitig gab es Phasen relativer Ruhe, in denen administrative Aufgaben erledigt wurden. Diese Beobachtungen wurden später mit den Personalkosten- und Dienstplandaten verknüpft, um ein realistisches Bild der Situation zu erhalten.
Im nächsten Schritt analysierte Team Radner die bestehenden Dienstpläne und Besetzungsrichtlinien. Die Einrichtung orientierte sich an gesetzlichen Vorgaben und internen Standards, doch die Umsetzung war historisch gewachsen. In manchen Schichten waren mehr Mitarbeitende eingeplant, als tatsächlich benötigt wurden, während in anderen Schichten die Besetzung knapp war. Zudem gab es viele kurzfristige Dienstplanänderungen, die zu Unzufriedenheit und Mehrkosten führten. Team Radner erstellte eine Übersicht über die tatsächlichen Personalkosten je Schicht, Wohnbereich und Qualifikationsgruppe. Diese Transparenz war in dieser Form neu für die Einrichtung.
Ein zentrales Thema war der hohe Anteil an Zeitarbeit und kurzfristigen Aushilfen. Um Ausfälle zu kompensieren, griff die Einrichtung häufig auf externe Kräfte zurück, die deutlich teurer waren als das Stammpersonal. Team Radner untersuchte die Ursachen für diese Situation. Es zeigte sich, dass unzureichende Vertretungskonzepte, hohe Krankenstände und eine wenig planbare Urlaubsplanung zusammenwirkten. Durch die Bündelung dieser Faktoren entstand ein Teufelskreis aus Überlastung, Ausfällen und steigenden Kosten. Ziel war es, diesen Kreislauf zu durchbrechen, ohne die Versorgungssicherheit zu gefährden.
Team Radner entwickelte gemeinsam mit der Pflegedienstleitung ein neues Besetzungskonzept, das sich stärker an den tatsächlichen Pflegebedarfen orientierte. Grundlage waren Pflegegrade, Bewohnerstruktur und typische Tagesabläufe. Für verschiedene Tageszeiten wurden Soll-Besetzungen definiert, die sowohl Qualifikation als auch Anzahl der Mitarbeitenden berücksichtigten. Diese Soll-Besetzungen wurden mit den vorhandenen Personalkapazitäten abgeglichen. Dabei wurde deutlich, dass nicht primär ein genereller Personalmangel bestand, sondern eine ungleichmäßige Verteilung über die Woche und die Tageszeiten. Hier setzte das effiziente Personalkostenmanagement an.
Ein wichtiger Baustein war die Einführung von Arbeitszeitmodellen, die besser zu den Bedarfsspitzen passten. Bisher dominierten starre Früh-, Spät- und Nachtdienste. Team Radner entwickelte zusätzliche Schichtmodelle mit versetzten Beginn- und Endzeiten, um die besonders belasteten Phasen besser abzudecken. Diese Modelle wurden in Workshops mit Mitarbeitenden diskutiert und angepasst. Wichtig war, individuelle Bedürfnisse, etwa Kinderbetreuung oder Wegezeiten, zu berücksichtigen. Durch diese Beteiligung stieg die Akzeptanz für die neuen Modelle. Gleichzeitig konnten Überstunden und teure Zusatzdienste reduziert werden.
Parallel dazu analysierte Team Radner die Aufgabenverteilung innerhalb der Teams. In vielen Fällen übernahmen Pflegefachkräfte Tätigkeiten, die auch von Assistenzkräften oder Servicepersonal erledigt werden konnten. Dies führte zu einer unnötig hohen Kostenbelastung pro Pflegestunde. Gemeinsam mit der Pflegedienstleitung wurden Tätigkeitsprofile geschärft und Verantwortlichkeiten neu geordnet. Ziel war es, Pflegefachkräfte stärker für komplexe, fachlich anspruchsvolle Aufgaben einzusetzen und andere Tätigkeiten gezielt zu delegieren. Diese optimierte Aufgabenverteilung trug dazu bei, die Personalkostenstruktur zu verbessern, ohne die Qualität zu beeinträchtigen.
Ein sensibles Thema war der Umgang mit Krankheitsausfällen. Die Einrichtung hatte bisher überwiegend kurzfristig reagiert, indem Dienste getauscht oder externe Kräfte angefragt wurden. Team Radner etablierte ein systematisches Ausfallmanagement. Dazu gehörten unter anderem definierte Vertretungspools, klare Entscheidungswege und eine frühzeitige Planung von Pufferkapazitäten in besonders belasteten Zeiten. Gleichzeitig wurden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Prävention gestärkt, um langfristig die Krankenstände zu senken. Die Kombination aus strukturiertem Management und präventiven Ansätzen zeigte bereits nach einigen Monaten Wirkung.
Um die Personalkostensteuerung zu professionalisieren, entwickelte Team Radner ein Kennzahlensystem, das sowohl betriebswirtschaftliche als auch pflegerische Aspekte abbildete. Dazu gehörten Personalkosten je Bewohner und Pflegegrad, Überstundenquoten, Einsatz von Zeitarbeit, Pflegezeit pro Bewohner und Qualitätsindikatoren. Diese Kennzahlen wurden monatlich erhoben und in einem übersichtlichen Dashboard dargestellt. Wohnbereichsleitungen und Pflegedienstleitung konnten so Entwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern. Wichtig war, dass Kennzahlen nicht als Kontrollinstrument gegen Mitarbeitende verstanden wurden, sondern als Hilfsmittel zur besseren Planung.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Zusammenarbeit zwischen Verwaltung, Pflegedienstleitung und Wohnbereichen. Vor dem Projekt arbeiteten diese Bereiche oft mit unterschiedlichen Prioritäten und unklaren Schnittstellen. Team Radner moderierte Workshops, in denen Rollen, Verantwortlichkeiten und Informationsflüsse geklärt wurden. So wurde beispielsweise festgelegt, wer welche Daten zu Personalkosten und Dienstplänen erhält, wer Entscheidungen über Zusatzdienste trifft und wie Rückmeldungen aus den Teams einfließen. Diese Klarheit reduzierte Missverständnisse und beschleunigte Entscheidungen. Gleichzeitig entstand ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung eines effizienten Personalkostenmanagements.
Im Verlauf des Projekts wurde deutlich, dass auch die Dokumentationsprozesse Einfluss auf die Personalkosten hatten. Pflegekräfte verbrachten einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit Dokumentation, teils in redundanten Systemen. Team Radner analysierte diese Prozesse und identifizierte Vereinfachungspotenziale. Durch die Straffung von Formularen, die bessere Nutzung digitaler Tools und klare Zuständigkeiten konnte Dokumentationsaufwand reduziert werden. Die gewonnene Zeit stand für direkte Pflege zur Verfügung, was die wahrgenommene Arbeitsbelastung senkte und die Effizienz erhöhte. Indirekt wirkte sich dies positiv auf die Personalkosten pro Pflegestunde aus.
Nach etwa einem Jahr lagen belastbare Ergebnisse vor. Die Personalkostenquote der Einrichtung stabilisierte sich, obwohl Tarifsteigerungen und steigende Sachkosten zu verkraften waren. Der Einsatz von Zeitarbeit ging deutlich zurück, ebenso die Zahl kurzfristiger Dienstplanänderungen. Überstunden konnten reduziert werden, ohne dass die Besetzung in kritischen Zeiten litt. Gleichzeitig verbesserten sich interne Qualitätsindikatoren und Rückmeldungen von Bewohnerinnen, Bewohnern und Angehörigen. Team Radner dokumentierte diese Entwicklungen und machte sichtbar, dass wirtschaftliche Stabilität und Pflegequalität sich nicht ausschließen müssen.
Ein besonders wichtiger Effekt zeigte sich in der Stimmung der Mitarbeitenden. Zu Beginn des Projekts war die Skepsis groß, weil Personalkosten häufig mit Sparzwang und zusätzlicher Belastung assoziiert wurden. Durch die erlebten Verbesserungen im Arbeitsalltag wandelte sich diese Wahrnehmung. Mitarbeitende berichteten von besser planbaren Diensten, weniger kurzfristigen Einsätzen und klareren Zuständigkeiten. Die Möglichkeit, an der Gestaltung von Schichtmodellen und Aufgabenverteilung mitzuwirken, stärkte das Gefühl von Einfluss und Wertschätzung. Team Radner beobachtete, dass diese kulturelle Veränderung die Nachhaltigkeit der eingeführten Maßnahmen erheblich unterstützte.
Langfristig nutzte die Trägerorganisation die Erfahrungen aus dieser Einrichtung, um ein Rahmenkonzept für andere Häuser zu entwickeln. Dabei wurde bewusst kein starres Standardmodell vorgegeben. Stattdessen definierte Team Radner Prinzipien und Werkzeuge, die an unterschiedliche Größen, Strukturen und regionale Gegebenheiten angepasst werden konnten. So entstand ein flexibler Baukasten für pflegegerechtes Personalkostenmanagement, der Wirtschaftlichkeit, Qualität und Mitarbeiterorientierung verbindet. Die Einrichtung, in der das Projekt gestartet war, diente dabei als Referenz und Lernfeld.
Für die Pflegeeinrichtung selbst bedeutete das Projekt eine spürbare Entlastung auf mehreren Ebenen. Die wirtschaftliche Situation wurde stabiler, die Planungssicherheit nahm zu, und die Pflegequalität blieb auf hohem Niveau. Team Radner konnte zeigen, dass ein professionell gestaltetes, effizientes Management der Personalkosten in der Pflege nicht auf Kosten der Menschen gehen muss, sondern im Gegenteil dazu beitragen kann, Ressourcen gezielter dort einzusetzen, wo sie den größten Unterschied machen: in der direkten Zuwendung zu den Bewohnerinnen und Bewohnern.
