Ein traditionsreicher Hersteller aus der industriellen Fertigungsbranche stand vor einer klaren Herausforderung: Hohe Fluktuation in der Produktion, sinkende Motivation und spürbare Spannungen zwischen Schichtmitarbeitenden und mittlerem Management. Die Geschäftsführung suchte nach einem Ansatz, der über klassische HR-Maßnahmen hinausgeht und die gesamte Employee Journey in den Blick nimmt. An diesem Punkt trat Team Radner mit einem strukturierten Ansatz für das Management der Mitarbeitererfahrung in das Projekt ein. Ziel war es, die Perspektive der Mitarbeitenden systematisch zu erfassen, in konkrete Verbesserungsprogramme zu übersetzen und diese messbar zu machen. Der Auftrag umfasste sowohl operative Werkstandorte als auch die Verwaltungsbereiche.
Zu Beginn wurde eine umfassende Analysephase definiert, die sich über zwölf Wochen erstrecken sollte. Team Radner plante qualitative Interviews, Fokusgruppen und eine digitale Stimmungsanalyse auf Basis vorhandener HR-Daten. Besonders wichtig war es, die Schichtarbeitenden zu erreichen, die bisher kaum an Umfragen teilgenommen hatten. Deshalb wurden kurze, mobile-optimierte Befragungen entwickelt, die während der Schichtwechsel über Terminals im Werk zugänglich waren. Parallel dazu wurden Führungskräfte-Workshops vorbereitet, um das Verständnis für das Konzept der End-to-End-Mitarbeitererfahrung zu schärfen. Bereits in dieser Planungsphase zeigte sich, dass die Geschäftsführung bereit war, auch unbequeme Erkenntnisse zu akzeptieren.
In der Analysephase kristallisierten sich drei zentrale Schmerzpunkte heraus. Erstens fühlten sich viele Mitarbeitende in der Produktion nicht ausreichend informiert über strategische Entscheidungen und geplante Veränderungen. Zweitens wurden die Schichtpläne als unflexibel und familienfeindlich wahrgenommen. Drittens zeigte sich ein deutlicher Mangel an systematischem Feedback zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Team Radner strukturierte diese Erkenntnisse in sogenannte „Experience-Pfade“, die die wichtigsten Momente im Arbeitsalltag sichtbar machten. Auf dieser Basis entstand eine erste Landkarte der kritischen Kontaktpunkte entlang des Mitarbeiterlebenszyklus.
Parallel zur Datenerhebung wurden Personas entwickelt, die typische Mitarbeitendengruppen repräsentierten. Eine Persona stand etwa für langjährige Fachkräfte in der Instandhaltung, eine andere für junge Quereinsteigende in der Montage. Diese Personas halfen, abstrakte Daten in konkrete Geschichten zu übersetzen. In Workshops mit dem Management wurden diese Profile genutzt, um Entscheidungen aus Sicht der Mitarbeitenden zu betrachten. Team Radner moderierte diese Sitzungen bewusst provokativ, um eingefahrene Denkmuster aufzubrechen. So entstand ein gemeinsames Verständnis dafür, dass das Management der Mitarbeitererfahrung kein „weiches“ Thema, sondern ein betriebswirtschaftlicher Hebel ist.
Nach Abschluss der Analysephase entwickelte Team Radner ein priorisiertes Maßnahmenportfolio. Ein Schwerpunkt lag auf der Verbesserung der internen Kommunikation. Dafür wurde ein mehrstufiges Format konzipiert: monatliche Werk-Dialoge, kurze Video-Updates der Geschäftsführung und ein neues, visuelles Schichtboard auf dem Shopfloor. Ein zweiter Schwerpunkt betraf die Schichtplanung. In enger Abstimmung mit Betriebsrat und Produktionsleitung wurde ein Pilotmodell für mehr Schichtflexibilität entworfen. Dieses Modell erlaubte begrenzte Tauschoptionen und eine frühere Veröffentlichung der Einsatzpläne. Ein dritter Fokus richtete sich auf die Qualifizierung der Führungskräfte im Umgang mit Feedback und Anerkennung.
Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgte in drei Wellen, um Risiken zu minimieren und Lerneffekte zu nutzen. In der ersten Welle wurden zwei Pilotbereiche ausgewählt, in denen die neuen Kommunikationsformate und Schichtmodelle getestet wurden. Team Radner begleitete diese Phase eng, moderierte Feedbackrunden und passte Details laufend an. Die Mitarbeitenden wurden aktiv eingeladen, Verbesserungsvorschläge einzubringen, was die Akzeptanz deutlich erhöhte. Erste Rückmeldungen zeigten, dass die Transparenz über Produktionsziele und Veränderungen deutlich gestiegen war. Gleichzeitig sank die kurzfristige Krankheitsquote in den Pilotbereichen spürbar.
In der zweiten Umsetzungswelle wurden die Führungskräfte systematisch in neuen Verhaltensmustern geschult. Team Radner entwickelte ein kompaktes Programm, das auf reale Alltagssituationen zugeschnitten war. Statt abstrakter Führungsmodelle standen konkrete Gesprächstechniken, kurze Feedbackschleifen und der Umgang mit Widerstand im Vordergrund. Rollenspiele und Praxisreflexionen machten deutlich, wie stark die Wirkung kleiner Verhaltensänderungen sein kann. Besonders wirksam erwies sich ein Format, in dem Führungskräfte anonymes Feedback ihrer Teams erhielten und dieses gemeinsam mit Coachs auswerteten.
Die dritte Welle konzentrierte sich auf strukturelle Anpassungen. Dazu gehörte die Überarbeitung des Onboarding-Prozesses für neue Mitarbeitende in der Produktion. Team Radner gestaltete einen standardisierten, aber dennoch standortspezifisch anpassbaren Onboarding-Pfad. Dieser umfasste eine klarere Einführung in Sicherheitsstandards, eine begleitete Einarbeitung durch erfahrene Kolleginnen und Kollegen sowie ein Check-in-Gespräch nach 30 und 90 Tagen. Gleichzeitig wurde ein internes Anerkennungsprogramm eingeführt, das besondere Beiträge sichtbar machte, ohne in oberflächliche Symbolik zu verfallen. Die Kriterien wurden gemeinsam mit Mitarbeitendenvertretern definiert.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die Etablierung eines kontinuierlichen Messsystems. Team Radner implementierte ein Dashboard, das zentrale Kennzahlen der Mitarbeitererfahrung bündelte. Dazu zählten unter anderem der Employee Net Promoter Score, Fluktuationsraten nach Bereichen, Teilnahmequoten an Befragungen und Ergebnisse aus Pulschecks. Dieses Dashboard wurde monatlich im Managementteam diskutiert und diente als Grundlage für Entscheidungen. So wurde das Management der Mitarbeitererfahrung von einem Projekt zu einem dauerhaften Steuerungsinstrument.
Nach zwölf Monaten zeigten sich deutliche Effekte. Die freiwillige Fluktuation in der Produktion sank um 27 Prozent, insbesondere in den ersten zwölf Beschäftigungsmonaten. Die Zufriedenheit mit der internen Kommunikation stieg in den Befragungen um 22 Prozentpunkte. Die wahrgenommene Fairness der Schichtplanung verbesserte sich signifikant, was sich in weniger Konflikten und Beschwerden widerspiegelte. Gleichzeitig erhöhte sich die Produktivität in den Pilotbereichen, ohne dass zusätzliche Überstunden anfielen. Die Geschäftsführung erkannte, dass die Investition in die Mitarbeitererfahrung einen direkten Beitrag zur Stabilität der Lieferperformance leistete.
Besonders bemerkenswert war die Veränderung im Führungsverhalten. Viele Vorgesetzte berichteten, dass regelmäßige Kurzfeedbacks mit ihren Teams anfangs ungewohnt, später aber selbstverständlich wurden. Team Radner beobachtete in Nachbefragungen, dass Mitarbeitende ihre Führungskräfte als zugänglicher und konsistenter wahrnahmen. Konflikte wurden früher adressiert, Missverständnisse schneller geklärt. Die Kultur verschob sich weg von reiner Anweisung hin zu mehr Dialog, ohne die notwendige Klarheit in der Produktion zu verlieren. Diese Balance war ein zentrales Ziel des Projekts.
Auch auf der Ebene der Arbeitgebermarke zeigten sich positive Signale. Bewerbende erwähnten in Interviews, dass sie über Empfehlungen aus dem Bekanntenkreis auf das Unternehmen aufmerksam geworden waren. Die Zeit bis zur Besetzung offener Stellen verkürzte sich, insbesondere in Engpassfunktionen. Team Radner unterstützte die HR-Abteilung dabei, die verbesserten Aspekte der Mitarbeitererfahrung authentisch in Stellenanzeigen und Karriereseiten zu integrieren. Statt generischer Versprechen wurden konkrete Elemente wie strukturierte Einarbeitung, transparente Kommunikation und flexible Schichtmodelle hervorgehoben.
Im weiteren Verlauf wurde das Management der Mitarbeitererfahrung in die jährliche Strategieplanung integriert. Jede Bereichsleitung definierte eigene Ziele zur Verbesserung der Experience-Kennzahlen. Team Radner entwickelte dafür ein leicht verständliches Framework, das die Verbindung zwischen Geschäftsstrategie, Produktionszielen und Mitarbeitererlebnis sichtbar machte. So entstand ein gemeinsamer Bezugsrahmen, der Silodenken reduzierte. Die HR-Funktion wandelte sich von einer überwiegend administrativen Rolle hin zu einem strategischen Partner, der datenbasierte Impulse einbrachte.
Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt war die Stärkung des Vertrauens zwischen Belegschaft und Management. Die konsequente Rückmeldung zu Umfrageergebnissen und die sichtbare Umsetzung von Maßnahmen vermittelten den Eindruck, dass Rückmeldungen ernst genommen werden. Team Radner achtete darauf, auch kleinere, schnell umsetzbare Verbesserungen hervorzuheben, um Momentum zu erzeugen. Gleichzeitig wurden Grenzen transparent kommuniziert, etwa dort, wo technische oder regulatorische Vorgaben wenig Spielraum ließen. Diese Ehrlichkeit trug dazu bei, unrealistische Erwartungen zu vermeiden.
Am Ende der zweiten Projektphase, nach rund achtzehn Monaten, lag ein gereiftes System des Managements der Mitarbeitererfahrung vor. Es umfasste klare Verantwortlichkeiten, etablierte Feedbackkanäle, ein belastbares Kennzahlenset und verankerte Lernschleifen. Team Radner übergab die operative Steuerung an ein internes, bereichsübergreifendes Gremium, das regelmäßig tagte. Die Rolle von Team Radner wandelte sich von der aktiven Gestaltung hin zur punktuellen Beratung bei komplexen Fragestellungen. Der Kunde verfügte nun über die Fähigkeit, die Mitarbeitererfahrung eigenständig weiterzuentwickeln.
Für das Industrieunternehmen bedeutete dieser Wandel mehr als nur zufriedenere Mitarbeitende. Die verbesserte Stabilität in der Belegschaft reduzierte Einarbeitungskosten und Ausschussquoten. Die gesteigerte Identifikation mit dem Unternehmen wirkte sich positiv auf Qualität und Sicherheit aus. Die Kombination aus strukturiertem Management der Mitarbeitererfahrung, konsequenter Umsetzung und messbarer Steuerung erwies sich als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Team Radner konnte zeigen, dass ein industrieller Produktionsbetrieb nicht trotz, sondern gerade wegen seiner Strukturen ein fruchtbarer Boden für eine moderne Mitarbeitererfahrung sein kann.
In der Rückschau wurde deutlich, dass der größte Hebel nicht in einzelnen Maßnahmen lag, sondern in der systematischen Verknüpfung von Daten, Dialog und Entscheidungen. Das Management der Mitarbeitererfahrung wurde zu einem verbindenden Element zwischen Strategie, Prozessen und Kultur. Team Radner hatte damit nicht nur ein Projekt abgeschlossen, sondern einen dauerhaften Veränderungsprozess angestoßen, der das Unternehmen langfristig resilienter und attraktiver machte.
