Wie ein Maschinenbauer seine internen Kontrollverfahren grundlegend stabilisierte

Ein mittelständischer Hersteller von Spezialmaschinen stand vor der Herausforderung, stark wachsendes Projektvolumen mit stabilen Prozessen zu beherrschen. Die Geschäftsführung bemerkte, dass trotz guter Auftragslage die Ergebnisqualität schwankte und Reklamationen zunahmen. Gleichzeitig häuften sich Verzögerungen in der Auslieferung, ohne dass klar war, an welcher Stelle die Ursachen lagen. In dieser Situation entschied sich das Unternehmen, die Überprüfung interner Kontrollverfahren durch Team Radner durchführen zu lassen, um Transparenz und Steuerbarkeit zurückzugewinnen.

Zu Beginn legte Team Radner gemeinsam mit der Leitungsebene die Zielrichtung fest. Im Fokus standen die Auftragsabwicklung, das Projektcontrolling und die Schnittstellen zwischen Vertrieb, Konstruktion und Produktion. Die Verantwortlichen wollten wissen, ob die bestehenden Kontrollen noch zur gewachsenen Unternehmensgröße passten. Gleichzeitig bestand der Wunsch, die Rollen und Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Team Radner strukturierte den Auftrag so, dass sowohl organisatorische als auch IT-gestützte Kontrollen betrachtet wurden.

In der ersten Analysephase führte Team Radner Interviews mit Bereichsleitern, Projektleitern und Mitarbeitenden aus der Arbeitsvorbereitung. Dabei zeigte sich, dass viele Kontrollen informell und personenabhängig waren. Entscheidende Prüfschritte wurden zwar durchgeführt, aber nicht dokumentiert. Dadurch fehlte eine belastbare Nachvollziehbarkeit, wenn Fehler auftraten. Zudem existierten parallele Excel-Listen neben dem ERP-System, was zu Medienbrüchen und Doppelarbeiten führte.

Parallel zu den Interviews analysierte Team Radner Prozessdokumentationen, Arbeitsanweisungen und vorhandene Richtlinien. Schnell wurde deutlich, dass die Dokumente nicht mehr dem aktuellen Stand der tatsächlichen Abläufe entsprachen. In der Praxis hatten sich Abkürzungen etabliert, die zwar Zeit sparten, aber Kontrollen aushebelten. Besonders kritisch war, dass Freigaben für Konstruktionsänderungen teilweise nur mündlich erfolgten. Dadurch konnten Änderungen in der Fertigung auftauchen, ohne dass sie im System sauber hinterlegt waren.

Im nächsten Schritt kartierte Team Radner die Kernprozesse der Auftragsabwicklung in Form von End-to-End-Prozessketten. Dabei wurden alle Kontrollpunkte, Freigaben und Schnittstellen sichtbar gemacht. Diese Visualisierung zeigte der Geschäftsführung erstmals, wie komplex die tatsächlichen Abläufe geworden waren. An mehreren Stellen existierten doppelte Kontrollen, während an anderen kritische Risiken ohne wirksame Sicherung bestanden. Die Transparenz über diese Kontrolllandschaft war ein wichtiger Zwischenerfolg.

Besondere Aufmerksamkeit legte Team Radner auf das Projektcontrolling. Hier stellte sich heraus, dass Kosten- und Terminabweichungen zwar erkannt, aber nicht systematisch analysiert wurden. Projektleiter erhielten monatliche Reports, doch fehlten klare Schwellenwerte, ab denen Maßnahmen zwingend einzuleiten waren. Zudem gab es keine einheitliche Definition, was als Projektabschluss galt. Dadurch blieben Restarbeiten und Nachkalkulationen oft liegen, was die Aussagekraft der Ergebnisse verzerrte.

Auf Basis dieser Erkenntnisse entwickelte Team Radner ein Zielbild für ein integriertes Kontrollsystem. Dieses Zielbild definierte, welche Kontrollen auf welcher Ebene stattfinden sollten und wie sie miteinander verzahnt werden. Wichtig war, dass nicht einfach mehr Kontrollen eingeführt wurden, sondern gezielt die wirksamsten. Gleichzeitig achtete Team Radner darauf, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken. Kontrollen sollten nicht als Misstrauenssignal, sondern als Unterstützung für fehlerarme Prozesse verstanden werden.

Ein zentraler Baustein war die Neugestaltung der Freigabeprozesse in der Konstruktion. Team Radner etablierte klare Kriterien, wann eine Zeichnung als freigegeben gilt und welche Prüfschritte davor zwingend zu durchlaufen sind. Diese Schritte wurden im PLM-System technisch abgebildet, sodass keine Freigabe ohne dokumentierte Prüfung möglich war. Zusätzlich wurden Stichprobenkontrollen für besonders risikoreiche Baugruppen eingeführt. Dadurch sank die Wahrscheinlichkeit, dass fehlerhafte Konstruktionsstände in die Fertigung gelangen.

Auch im Bereich Einkauf und Lieferantenmanagement setzte Team Radner an. Bisher wurden neue Lieferanten oft auf Zuruf freigeschaltet, wenn kurzfristig Kapazitäten benötigt wurden. Eine strukturierte Bewertung fand nur in Ausnahmefällen statt. Durch die Überarbeitung der internen Kontrollverfahren entstand ein standardisierter Onboarding-Prozess mit definierten Prüfkriterien. Dazu gehörten Bonitätsprüfungen, Qualitätsnachweise und Referenzen. Diese Kontrollen wurden im ERP-System verankert, sodass Freischaltungen nur noch nach vollständiger Prüfung möglich sind.

Im Projektcontrolling führte Team Radner ein System von Meilenstein-Kontrollen ein. Für jeden Auftrag wurden verbindliche Meilensteine mit klaren Ergebniskriterien definiert. Das Controlling erhielt die Aufgabe, Abweichungen ab bestimmten Schwellenwerten aktiv zu eskalieren. Gleichzeitig wurden die Projektleiter geschult, wie sie Abweichungsanalysen strukturiert durchführen. Auf diese Weise entstand ein Regelkreis, in dem Abweichungen nicht nur festgestellt, sondern auch systematisch bearbeitet werden.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Stärkung der IT-Kontrollen. Team Radner identifizierte, dass Benutzerrechte im ERP-System historisch gewachsen und kaum dokumentiert waren. Mitarbeitende verfügten teilweise über weitreichende Berechtigungen, die für ihre Rolle nicht erforderlich waren. Durch ein rollenbasiertes Berechtigungskonzept wurden diese Risiken reduziert. Die Vergabe und Änderung von Rechten unterliegt nun einem definierten Vier-Augen-Prinzip. Zudem wurden Protokolle eingerichtet, um kritische Systemaktionen nachverfolgen zu können.

Um die Nachhaltigkeit der Veränderungen zu sichern, entwickelte Team Radner ein Schulungskonzept für Führungskräfte und Schlüsselpersonen. In Workshops wurden nicht nur neue Prozessbeschreibungen vorgestellt, sondern auch der Sinn der Kontrollen erläutert. Dabei stand die Frage im Mittelpunkt, wie gute Kontrollen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Durch Praxisbeispiele aus dem eigenen Betrieb wurde deutlich, welche Kosten frühere Kontrolllücken verursacht hatten. Diese Transparenz erhöhte die Akzeptanz der neuen Regelungen spürbar.

Parallel dazu erarbeitete Team Radner Kennzahlen, mit denen die Wirksamkeit der internen Kontrollen messbar wird. Dazu gehörten unter anderem die Quote fehlerfreier Auslieferungen, die Anzahl notwendiger Nacharbeiten und die Häufigkeit von Terminverschiebungen. Diese Kennzahlen wurden in ein übersichtliches Dashboard überführt, das der Geschäftsführung monatlich vorliegt. So kann die Leitungsebene frühzeitig erkennen, ob sich Risiken wieder aufbauen oder ob die getroffenen Maßnahmen greifen.

Nach einigen Monaten zeigten sich deutliche Effekte. Die Reklamationsquote sank, und die Termintreue verbesserte sich signifikant. Gleichzeitig nahm die Transparenz über laufende Projekte zu, sodass Engpässe frühzeitig erkennbar wurden. Besonders positiv wirkte sich aus, dass Verantwortlichkeiten klarer geregelt waren. Konflikte zwischen Abteilungen gingen zurück, weil Entscheidungswege und Kontrollpunkte eindeutig beschrieben sind. Die Überprüfung interner Kontrollverfahren hatte damit nicht nur Risiken reduziert, sondern auch die Zusammenarbeit verbessert.

Die Geschäftsführung nutzte die Ergebnisse, um das interne Kontrollsystem als festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung zu verankern. Team Radner unterstützte dabei, einen jährlichen Review-Prozess aufzusetzen. In diesem Rahmen werden Kontrollen auf Aktualität geprüft und bei Bedarf angepasst. So bleibt das System flexibel genug, um auf Marktveränderungen und weiteres Wachstum zu reagieren. Gleichzeitig ist sichergestellt, dass die einmal erreichte Qualität der Kontrollen nicht wieder erodiert.

Im Rückblick bewertete das Maschinenbauunternehmen die Zusammenarbeit mit Team Radner als strategische Investition. Die neu gestalteten Kontrollverfahren reduzierten nicht nur operative Risiken, sondern erhöhten auch die Attraktivität gegenüber Kunden. Zertifizierungsaudits verliefen deutlich reibungsloser, da Nachweise für Kontrollen jederzeit verfügbar waren. Zudem stärkte das Unternehmen seine Position gegenüber Banken, weil die verbesserte Risikosteuerung nachvollziehbar dokumentiert werden konnte. Die Überprüfung interner Kontrollverfahren erwies sich damit als Hebel, um Wachstum, Qualität und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen.

Besonders bemerkenswert war, dass sich die Kultur im Unternehmen veränderte. Kontrollen wurden nicht länger als lästige Pflicht empfunden, sondern als Bestandteil professioneller Projektarbeit. Mitarbeitende brachten eigene Verbesserungsvorschläge ein, um Prozesse weiter zu stabilisieren. Team Radner hatte damit nicht nur Strukturen geschaffen, sondern auch ein Bewusstsein für die Bedeutung wirksamer Kontrollen etabliert. Diese Kombination aus technischen, organisatorischen und kulturellen Effekten machte den Erfolg des Projekts im Maschinenbau nachhaltig spürbar.