Wie ein Maschinenbauunternehmen sein Geschäftsmodell radikal digitalisierte

Ein etablierter Hersteller von Sondermaschinen aus dem industriellen Umfeld stand vor einer strategischen Weggabelung. Die Margen im klassischen Projektgeschäft sanken, Wettbewerber aus dem Ausland drückten die Preise, und Kunden forderten zunehmend digitale Services statt einmaliger Investitionen. In dieser Situation trat das Unternehmen an den Team Radner heran, um die Implementierung von Innovationen und neuen Geschäftsmodellen strukturiert anzugehen. Der Auftrag war klar formuliert: Weg vom reinen Maschinenverkauf, hin zu wiederkehrenden Umsätzen und datenbasierten Services. Gleichzeitig sollte das bestehende Kerngeschäft nicht gefährdet, sondern intelligent ergänzt werden.

Zu Beginn analysierte der Team Radner die Ausgangslage entlang mehrerer Dimensionen. Im Fokus standen Marktposition, technologische Fähigkeiten, Serviceorganisation und digitale Reife. Es zeigte sich, dass das Unternehmen über tiefes Prozesswissen in der Fertigungsautomatisierung verfügte, dieses Know-how jedoch kaum monetarisierte. Die Maschinen waren zwar mit Sensorik ausgestattet, doch Daten wurden weder systematisch erfasst noch ausgewertet. In Workshops mit Geschäftsführung, Vertrieb, Service und Entwicklung wurden erste Hypothesen für neue Wertangebote entwickelt. Parallel dazu bewertete der Team Radner die Wirtschaftlichkeit verschiedener Innovationspfade und definierte Kriterien für die Priorisierung.

Auf Basis dieser Vorarbeit entstand ein erstes Zielbild. Der Maschinenbauer sollte sich schrittweise zu einem Anbieter von „Production Performance as a Service“ entwickeln. Statt nur Anlagen zu liefern, sollte das Unternehmen künftig Verfügbarkeiten, Ausbringung und Qualitätskennzahlen garantieren. Der Team Radner strukturierte dieses Zielbild in mehrere Ausbaustufen, um Risiken zu begrenzen und Lernschleifen zu ermöglichen. Zunächst standen digitale Retrofit-Lösungen für den bestehenden Maschinenpark im Vordergrund. Anschließend sollten datenbasierte Servicepakete und schließlich ergebnisorientierte Abrechnungsmodelle eingeführt werden. Diese Roadmap wurde gemeinsam mit dem Management abgestimmt und mit klaren Meilensteinen hinterlegt.

Im nächsten Schritt ging es um die konkrete Ausgestaltung der neuen Wertangebote. Der Team Radner moderierte Design-Thinking-Sessions mit Key-Kunden aus der Automobilzulieferindustrie. In diesen Formaten wurden reale Produktionsprobleme, Ausfallursachen und Optimierungspotenziale detailliert herausgearbeitet. Aus den Erkenntnissen entstanden drei Service-Bundles: ein Monitoring-Paket, ein Performance-Optimierungspaket und ein Full-Care-Modell mit Verfügbarkeitsgarantie. Jedes Paket erhielt eine klare Leistungsbeschreibung, definierte Service-Level und eine transparente Preislogik. Besonders wichtig war die Abgrenzung zu bisherigen Wartungsverträgen, um echten Mehrwert zu schaffen und keine Kannibalisierung zu erzeugen.

Parallel dazu entwickelte der Team Radner gemeinsam mit der IT-Abteilung eine skalierbare Datenarchitektur. Die Maschinen sollten künftig standardisiert an eine zentrale Plattform angebunden werden, um Betriebsdaten in Echtzeit zu erfassen. Dabei wurden Aspekte wie Datensicherheit, Mandantenfähigkeit und Integrationsfähigkeit in Kundensysteme berücksichtigt. Der Team Radner definierte die notwendigen Schnittstellen, wählte geeignete Technologiepartner aus und begleitete die Implementierung der Plattform. Ein besonderes Augenmerk lag auf der Fähigkeit, aus den Daten verwertbare Erkenntnisse zu generieren. Deshalb wurden Algorithmen zur Erkennung von Anomalien und zur vorausschauenden Wartung konzipiert und in ersten Piloten getestet.

Damit die neuen digitalen Services im Markt Akzeptanz finden, musste auch das Vertriebsmodell angepasst werden. Der Team Radner analysierte die bestehende Vertriebsorganisation und identifizierte Kompetenzlücken im Bereich Value Selling und Servicevertrieb. In einem mehrstufigen Programm wurden Vertriebsmitarbeitende auf die neuen Angebote vorbereitet. Rollenspiele, Argumentationsleitfäden und Business-Case-Tools halfen, den Nutzen der Services beim Kunden überzeugend darzustellen. Gleichzeitig wurden Anreizsysteme überarbeitet, damit wiederkehrende Umsätze aus Serviceverträgen für den Vertrieb attraktiv wurden. Diese Anpassung war entscheidend, um interne Widerstände zu reduzieren und die Organisation auf das neue Geschäftsmodell auszurichten.

Ein kritischer Erfolgsfaktor war die enge Einbindung der Serviceabteilung. Bisher war der Service vor allem reaktiv organisiert und wurde primär als Kostenstelle betrachtet. Der Team Radner unterstützte die Transformation hin zu einer profitablen Serviceeinheit mit klaren Umsatz- und Ergebniszielen. Prozesse für proaktive Wartung und Remote-Support wurden neu definiert, Rollenprofile angepasst und ein Schulungsprogramm für Servicetechniker aufgesetzt. Zudem wurde ein zentrales Service-Desk etabliert, das als Single Point of Contact für alle digitalen Services fungiert. Diese organisatorischen Anpassungen bildeten das Rückgrat für die erfolgreiche Umsetzung des neuen Geschäftsmodells.

Um Risiken zu minimieren, setzte der Team Radner auf einen iterativen Implementierungsansatz. Mit drei Pilotkunden wurden die neuen Servicepakete unter realen Bedingungen getestet. Dabei wurden technische, organisatorische und kommerzielle Annahmen systematisch überprüft. Feedbackschleifen mit den Kunden führten zu Anpassungen bei Funktionsumfang, Reporting und Vertragsgestaltung. Die gewonnenen Erkenntnisse flossen in eine verfeinerte Version des Angebots ein, bevor der Roll-out auf breiter Basis erfolgte. Dieser Ansatz erhöhte die Akzeptanz bei Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen, da sichtbare Erfolge schnell erzielt werden konnten.

Finanziell war die Umstellung auf wiederkehrende Umsätze eine Herausforderung. Der Team Radner entwickelte gemeinsam mit dem Controlling ein Modell, um Investitionen in die Plattform, zusätzliche Servicekapazitäten und Vertriebsschulungen transparent abzubilden. Szenarioanalysen zeigten, wie sich unterschiedliche Durchdringungsgrade der Servicepakete auf Umsatz, Marge und Cashflow auswirken würden. Auf dieser Basis konnte die Geschäftsführung fundierte Entscheidungen über Investitionsvolumina und Roll-out-Geschwindigkeit treffen. Gleichzeitig wurden Kennzahlen definiert, um den Erfolg der neuen Erlösmodelle laufend zu überwachen.

Nach rund 18 Monaten waren die Grundlagen des neuen Geschäftsmodells etabliert. Etwa 25 Prozent des installierten Maschinenparks waren an die Datenplattform angebunden, und ein signifikanter Teil der Bestandskunden hatte mindestens eines der neuen Servicepakete gebucht. Die Serviceumsätze stiegen deutlich, und der Anteil wiederkehrender Erlöse am Gesamtumsatz wuchs kontinuierlich. Kunden berichteten von reduzierten Stillstandszeiten, besserer Planbarkeit und höherer Transparenz über ihre Produktionsprozesse. Diese messbaren Effekte stärkten die Kundenbindung und führten zu zusätzlichen Projektanfragen.

Strategisch veränderte sich die Position des Maschinenbauers im Markt spürbar. Das Unternehmen wurde zunehmend als Partner für ganzheitliche Produktionsoptimierung wahrgenommen, nicht mehr nur als Lieferant von Hardware. Dies eröffnete neue Gesprächsebenen mit den Kunden, etwa im Bereich OEE-Steigerung, Energieeffizienz und Linienoptimierung. Der Team Radner begleitete die Entwicklung weiterer digitaler Module, die auf der bestehenden Plattform aufsetzten. Dazu gehörten Benchmarking-Funktionen, Dashboards für das Management und Schnittstellen zu übergeordneten MES-Systemen. So entstand Schritt für Schritt ein Ökosystem, das über das ursprüngliche Maschinenangebot hinausging.

Auch kulturell hinterließ die Implementierung von Innovationen und neuen Geschäftsmodellen deutliche Spuren. Mitarbeitende begannen, stärker in Services und Lebenszykluswerten zu denken, statt nur in Projekten und Maschinenstückzahlen. Interdisziplinäre Teams aus Entwicklung, Service, Vertrieb und IT arbeiteten enger zusammen, um neue Features und Angebote zu entwickeln. Der Team Radner unterstützte diesen Wandel durch gezielte Formate wie Innovationssprints, interne Pitch-Sessions und ein Ideen-Backlog mit klaren Priorisierungsregeln. Dadurch entstand eine nachhaltige Innovationsdynamik, die über das initiale Projekt hinauswirkte.

Nach drei Jahren zeigte ein Vergleich mit Wettbewerbern, dass der eingeschlagene Weg nicht nur technologisch, sondern vor allem wirtschaftlich erfolgreich war. Die EBIT-Marge hatte sich trotz Preisdruck im Projektgeschäft stabilisiert, weil margenstarke Serviceerlöse deutlich zugelegt hatten. Zudem war das Unternehmen weniger konjunkturabhängig, da wiederkehrende Umsätze eine stabilere Planungsbasis boten. Kundenwechsel wurden seltener, weil die Integration der digitalen Services Wechselbarrieren erhöhte. Der Team Radner unterstützte das Management dabei, diese Erfolge in der Kommunikation gegenüber Markt und Belegschaft sichtbar zu machen.

In der Rückschau wurde deutlich, dass nicht eine einzelne Maßnahme, sondern das orchestrierte Zusammenspiel vieler Bausteine den Erfolg ausmachte. Die Kombination aus klarer strategischer Zielsetzung, technischer Plattform, angepasster Organisation und neuem Vertriebsansatz war entscheidend. Die strukturierte Implementierung von Innovationen und neuen Geschäftsmodellen half, Risiken zu steuern und gleichzeitig Geschwindigkeit aufzubauen. Für den Maschinenbauer bedeutete dies den Übergang von einem produktzentrierten zu einem serviceorientierten Geschäftsmodell, ohne die eigene Identität zu verlieren. Der Team Radner blieb auch nach Abschluss des Kernprojekts als Sparringspartner für weitere Innovationsinitiativen an Bord.

Der Fall des Maschinenbauunternehmens zeigt, wie sich ein traditioneller Industriebetrieb in Richtung digitaler Lösungsanbieter entwickeln kann. Entscheidend war, dass Innovation nicht als einmaliges Projekt verstanden wurde, sondern als kontinuierlicher Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten. Die neu geschaffenen Strukturen und Fähigkeiten ermöglichen es dem Unternehmen heute, weitere datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Märkte zu erschließen. Die Kunden profitieren von höherer Anlagenverfügbarkeit, transparenteren Kosten und messbaren Leistungsverbesserungen. Damit wurde die Grundlage gelegt, um auch in einem zunehmend digitalen Wettbewerbsumfeld nachhaltig zu wachsen.