Wie ein Lebensmittelhersteller seine Margen mit Reporting neu entdeckte

Ein regional stark wachsender Hersteller aus der Lebensmittelproduktion expandierte in neue Vertriebskanäle und Produktlinien, ohne dass die finanzielle Steuerung mit diesem Wachstum Schritt hielt. Die Geschäftsführung sah steigende Umsätze, aber die erwarteten Gewinne blieben aus. Einzelne Produkte wurden nach Gefühl weiterentwickelt, obwohl unklar war, welche Sortimente tatsächlich profitabel waren. Team Radner erhielt den Auftrag, durch ein zielgerichtetes Management-Reporting und Finanzcontrolling Transparenz über Margen, Kosten und Cashflow zu schaffen und damit die Grundlage für eine profitable Expansion zu legen.

Zu Beginn stand eine detaillierte Bestandsaufnahme der bestehenden Reporting-Landschaft. Es existierten zahlreiche Excel-Auswertungen aus Vertrieb, Produktion und Logistik, jedoch ohne einheitliche Struktur oder zentrale Verantwortung. Die Finanzbuchhaltung lieferte zwar Monatsabschlüsse, doch diese waren stark vergangenheitsorientiert und boten kaum Steuerungsimpulse. Team Radner führte Gespräche mit Geschäftsführung, Produktionsleitung, Vertrieb und Controlling, um Informationsbedarfe und Schwachstellen zu identifizieren. Schnell wurde klar, dass insbesondere die fehlende Transparenz auf Produktebene ein zentrales Problem darstellte.

Ein erster Schwerpunkt lag daher auf der Einführung eines strukturierten Produktmargen-Reportings. Team Radner entwickelte gemeinsam mit dem Controlling ein Schema, das Materialkosten, Produktionszeiten, Ausschuss, Verpackung, Logistikkosten und Vertriebsrabatte pro Produktgruppe erfasst. Bisher wurden viele dieser Kosten pauschal verteilt, was zu verzerrten Margenbildern führte. Durch die neue Struktur konnten die tatsächlichen Deckungsbeiträge einzelner Produkte sichtbar gemacht werden. Dabei zeigte sich, dass einige vermeintliche „Renner“ in Wahrheit nur geringe oder sogar negative Margen erzielten.

Parallel dazu wurde das Finanzcontrolling auf eine neue Basis gestellt. Team Radner etablierte eine integrierte Ergebnis- und Liquiditätsplanung, die saisonale Schwankungen im Lebensmittelgeschäft berücksichtigt. Bisher wurden saisonale Spitzen nur grob geschätzt, was regelmäßig zu Engpässen bei Rohstoffen und Liquidität führte. Nun wurden Absatzprognosen, Produktionspläne und Einkaufsbudgets miteinander verknüpft. Das Ergebnis war ein rollierender Forecast, der sowohl Ergebnis- als auch Cashflow-Effekte abbildet und damit eine vorausschauende Steuerung ermöglicht.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die enge Einbindung der Produktionsleitung in den Aufbau des Management-Reportings. Team Radner entwickelte Kennzahlen, die nicht nur finanzielle Aspekte, sondern auch produktionsbezogene Größen wie Ausschussquoten, Rüstzeiten und Anlagenauslastung berücksichtigen. Diese Kennzahlen wurden in einem Produktionsdashboard zusammengeführt, das wöchentlich aktualisiert wird. So konnte die Produktionsleitung erkennen, wie operative Entscheidungen direkte Auswirkungen auf Kosten und Margen haben. Die Verbindung von operativen und finanziellen Kennzahlen stärkte das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Analyse der Vertriebskanäle. Der Lebensmittelhersteller verkaufte seine Produkte sowohl über den Lebensmitteleinzelhandel als auch über Gastronomie, Online-Shop und eigene Werksläden. Bisher wurden Umsätze nach Kanälen ausgewertet, jedoch ohne klare Zuordnung der jeweiligen Kosten. Team Radner entwickelte ein Kanal-Reporting, das neben Umsätzen auch Rabatte, Listungsgebühren, Werbekostenzuschüsse und Logistikkosten pro Kanal erfasst. Dadurch wurde sichtbar, dass bestimmte Kanäle zwar hohe Umsätze generierten, aber aufgrund hoher Konditionen nur geringe Beiträge zum Ergebnis leisteten.

Um das Management-Reporting im Unternehmen zu verankern, etablierte Team Radner einen monatlichen Reporting-Prozess mit klar definierten Rollen. Das Controlling übernahm die Verantwortung für die Erstellung der Berichte, während Bereichsleiter Input zu Planungen und Kommentaren liefern. Die Geschäftsführung erhielt ein kompaktes Management-Booklet mit den wichtigsten Kennzahlen, Abweichungsanalysen und Handlungsempfehlungen. Ergänzend wurden für Fachabteilungen detailliertere Auswertungen bereitgestellt, die auf ihre spezifischen Fragestellungen zugeschnitten sind. So entstand ein mehrstufiges Reporting-System, das sowohl strategische als auch operative Entscheidungen unterstützt.

Besondere Aufmerksamkeit galt der Rohstoffkostenentwicklung, da diese im Lebensmittelbereich einen erheblichen Einfluss auf die Profitabilität haben. Team Radner implementierte ein Rohstoffpreis-Monitoring, das Einkaufspreise, Vertragslaufzeiten und Marktindizes erfasst. In Verbindung mit dem Produktmargen-Reporting konnte so simuliert werden, wie Preisänderungen bei Rohstoffen die Deckungsbeiträge einzelner Produkte beeinflussen. Diese Transparenz ermöglichte es, rechtzeitig über Preisanpassungen, Rezepturänderungen oder alternative Bezugsquellen zu entscheiden. Das Unternehmen reagierte damit deutlich schneller auf volatile Rohstoffmärkte.

Ein weiterer Baustein war die Einführung eines strukturierten Budgetierungsprozesses. Bisher wurden Budgets eher top-down vorgegeben, ohne dass Fachbereiche aktiv eingebunden waren. Team Radner entwickelte einen Prozess, bei dem Vertrieb, Produktion, Logistik und Verwaltung ihre Planungen auf Basis definierter Annahmen erstellen. Diese Teilpläne werden im Controlling konsolidiert und mit der Geschäftsführung abgestimmt. Durch diese Vorgehensweise entstand ein realistisches, von den Fachbereichen getragenes Budget, das im Management-Reporting als Referenz für Abweichungsanalysen dient.

Im Zuge der Projektarbeit wurde deutlich, dass die bisherige IT-Landschaft die Anforderungen an ein modernes Management-Reporting nur eingeschränkt erfüllte. Daten mussten aus verschiedenen Systemen manuell zusammengeführt werden, was zeitaufwendig und fehleranfällig war. Team Radner konzipierte daher eine schlanke Reporting-Architektur, die auf einem zentralen Datenmodell basiert. Schnittstellen zu ERP, Produktionsplanung und Warenwirtschaft wurden definiert und schrittweise umgesetzt. Dadurch konnten viele manuelle Schritte entfallen, und das Controlling gewann Zeit für Analysen statt Datensammlung.

Die Einführung des neuen Management-Reportings führte zu spürbaren Veränderungen in der Produktpolitik. Auf Basis der Margenanalysen entschied die Geschäftsführung, mehrere wenig profitable Produkte aus dem Sortiment zu nehmen oder neu zu positionieren. Gleichzeitig wurden Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen gezielt durch Marketingmaßnahmen unterstützt. Team Radner begleitete diese Entscheidungen mit Szenarioanalysen, die Umsatz- und Ergebniseffekte verschiedener Varianten gegenüberstellten. So konnten Risiken besser abgeschätzt und Maßnahmen fundiert priorisiert werden.

Auch im Vertrieb veränderte sich das Verhalten durch die neue Transparenz. Außendienstmitarbeiter erhielten Auswertungen, die nicht nur Umsatz, sondern auch Deckungsbeitrag pro Kunde und Produktgruppe zeigen. Dadurch rückte die Qualität des Umsatzes stärker in den Fokus. Rabattverhandlungen wurden bewusster geführt, da die Auswirkungen auf die Marge unmittelbar sichtbar waren. In einigen Fällen wurden Konditionen nachverhandelt oder Kundenbeziehungen neu bewertet, wenn sie trotz hoher Umsätze dauerhaft unprofitabel waren.

Im Bereich der Liquiditätssteuerung brachte das Finanzcontrolling deutliche Verbesserungen. Der rollierende Cashflow-Forecast machte sichtbar, wann saisonale Spitzen zu erhöhtem Kapitalbedarf führen. Team Radner unterstützte die Finanzabteilung dabei, Kreditlinien und Zahlungsziele mit Banken und Lieferanten proaktiv zu verhandeln. Gleichzeitig wurden Zahlungsziele gegenüber Kunden differenzierter gestaltet, um das Working Capital zu optimieren. Diese Maßnahmen führten dazu, dass das Unternehmen Wachstumsphasen besser finanzieren konnte, ohne in kritische Liquiditätssituationen zu geraten.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die Schulung der Führungskräfte im Umgang mit den neuen Reports. Team Radner führte Workshops durch, in denen Kennzahlen, Zusammenhänge und Interpretationshilfen erläutert wurden. Dabei wurde großer Wert darauf gelegt, dass die Berichte nicht als reines Kontrollinstrument verstanden werden, sondern als Unterstützung für bessere Entscheidungen. Führungskräfte lernten, Abweichungen zu analysieren, Ursachen zu identifizieren und Maßnahmen abzuleiten. Diese Kompetenzentwicklung trug wesentlich dazu bei, dass das Management-Reporting im Alltag aktiv genutzt wird.

Im Verlauf des Projekts zeigte sich, dass insbesondere die Verknüpfung von Produktions- und Finanzkennzahlen zu einem neuen Verständnis von Effizienz führte. Die Produktionsleitung erkannte, dass Maßnahmen zur Reduktion von Ausschuss und Rüstzeiten nicht nur technische, sondern auch erhebliche finanzielle Effekte haben. Das Management-Reporting machte diese Effekte sichtbar und half, Investitionen in Prozessoptimierungen zu begründen. So wurden beispielsweise Investitionen in automatisierte Qualitätskontrollen mit den erwarteten Einsparungen durch weniger Ausschuss hinterlegt und damit für die Geschäftsführung nachvollziehbar.

Nach der Implementierung der neuen Strukturen begleitete Team Radner den Lebensmittelhersteller noch über mehrere Quartale in Form eines Controlling-Coachings. In dieser Phase wurden Reports weiter verfeinert, neue Kennzahlen ergänzt und der Forecast-Prozess optimiert. Gleichzeitig wurden interne Controlling-Mitarbeiter befähigt, eigenständig Analysen durchzuführen und das Reporting weiterzuentwickeln. Dadurch entstand eine nachhaltige Kompetenz im Unternehmen, die sicherstellt, dass das Management-Reporting nicht statisch bleibt, sondern mit den Anforderungen wächst.

Die Ergebnisse der eingeführten Management-Reporting- und Finanzcontrolling-Strukturen zeigten sich deutlich in den Zahlen. Innerhalb von zwei Jahren stieg die durchschnittliche Produktmarge signifikant, während die Sortimentsbreite leicht reduziert wurde. Die Liquiditätssituation stabilisierte sich, und das Unternehmen konnte geplante Investitionen in neue Produktionslinien aus eigener Kraft finanzieren. Gleichzeitig verbesserte sich die Planungsgenauigkeit, was zu weniger Überraschungen im Jahresverlauf führte. Insgesamt gewann der Lebensmittelhersteller an Steuerungsfähigkeit und konnte sein Wachstum auf eine solide finanzielle Basis stellen.

Besonders wertvoll erwies sich die neu gewonnene Transparenz in Gesprächen mit Handelspartnern und Banken. Die klar strukturierten Reports ermöglichten es, die eigene Position mit belastbaren Zahlen zu untermauern und Verhandlungen zielgerichteter zu führen. Handelspartner erhielten nachvollziehbare Argumente für Preisanpassungen, während Banken die verbesserte Steuerungsqualität positiv bewerteten. Damit wurde deutlich, dass professionelles Management-Reporting und Finanzcontrolling nicht nur intern wirkt, sondern auch die Außenwirkung des Unternehmens stärkt.