In einer regional stark verankerten Gruppe von Supermärkten hatten sich über Jahre hinweg gewachsene Strukturen etabliert. Dienstpläne wurden von Filialleitungen meist nach Erfahrung und Bauchgefühl erstellt, unterstützt von einfachen Tabellen. Die Personalkosten stiegen kontinuierlich, während die Margen im Lebensmitteleinzelhandel unter Druck gerieten. Gleichzeitig klagten Kundinnen und Kunden über Wartezeiten an den Kassen und unzureichende Warenverfügbarkeit in Stoßzeiten. Team Radner erhielt den Auftrag, durch ein konsequent umgesetztes, effizientes Management der Personalkosten sowohl die Kostenseite als auch die Servicequalität zu verbessern.
Zu Beginn stand die Frage im Raum, ob die Probleme primär aus zu hohen Personalkosten oder aus einer falschen Verteilung der Arbeitsstunden resultierten. Team Radner entschied sich daher für einen datenbasierten Einstieg. Über mehrere Wochen wurden Kassendaten, Kundenfrequenzen, Umsatzspitzen und bestehende Dienstpläne systematisch erfasst und zusammengeführt. Schnell zeigte sich, dass es erhebliche Diskrepanzen zwischen Kundenströmen und Personaleinsatz gab. In manchen Filialen waren vormittags zu viele Mitarbeitende im Einsatz, während nachmittags und abends Engpässe entstanden. Diese Muster waren den Filialleitungen zwar vage bewusst, aber nicht in ihrer vollen Tragweite.
Auf Basis dieser Daten entwickelte Team Radner ein Modell zur bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung. Kern des Modells war die Verknüpfung von Kundenfrequenz, Umsatz und typischen Prozesszeiten pro Kunde. Daraus ließ sich ableiten, wie viele Mitarbeitende zu welchen Zeiten an Kasse, Frischetheken, Regalen und im Lager benötigt wurden. Das Modell wurde zunächst in drei Pilotfilialen getestet, die sich hinsichtlich Größe, Lage und Kundschaft deutlich unterschieden. Die Filialleitungen wurden eng eingebunden und konnten ihre praktischen Erfahrungen einbringen. So entstand ein realistisches Bild der tatsächlichen Anforderungen.
Parallel dazu analysierte Team Radner die bestehenden Rollenprofile in den Filialen. In vielen Märkten hatten sich sehr spezialisierte Tätigkeitsbereiche herausgebildet, die die Flexibilität einschränkten. Mitarbeitende an der Frischetheke arbeiteten fast ausschließlich dort, Kassiererinnen saßen überwiegend an der Kasse, und nur wenige Personen waren für das Verräumen der Ware zuständig. Diese Spezialisierung führte dazu, dass in Stoßzeiten nicht schnell genug umgesteuert werden konnte. Team Radner identifizierte daher Tätigkeiten, die sich sinnvoll bündeln ließen, und entwickelte neue, breiter angelegte Rollenprofile. Diese sollten es ermöglichen, Mitarbeitende je nach Bedarf zwischen Kasse, Regal und einfachen Thekenaufgaben zu verschieben.
Ein wesentlicher Schritt war die Einführung eines standardisierten, aber flexibel nutzbaren Planungsprozesses. Team Radner definierte klare Schritte: Prognose der Kundenfrequenz, Ableitung des Personalbedarfs je Bereich, Abgleich mit verfügbaren Stundenkontingenten und Erstellung des Dienstplans. Dieser Prozess wurde in einer leicht bedienbaren Software abgebildet, die speziell auf die Bedürfnisse der Filialleitungen zugeschnitten war. Die Software nutzte historische Daten, saisonale Muster und geplante Aktionen, um Vorschläge für den Personaleinsatz zu generieren. Filialleitungen konnten diese Vorschläge anpassen, mussten aber Abweichungen begründen. Dadurch entstand ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Systemlogik und unternehmerischer Freiheit vor Ort.
Team Radner legte großen Wert darauf, die Mitarbeitenden frühzeitig zu informieren und einzubeziehen. In Informationsrunden wurden die Ziele des Projekts erläutert: nicht bloß Kosten zu senken, sondern die Arbeit gerechter zu verteilen und Überlastungsspitzen zu reduzieren. Viele Mitarbeitende berichteten von Stresssituationen an Samstagen oder vor Feiertagen, während es an anderen Tagen eher ruhig zuging. Durch die neue Planung sollten solche Extreme abgemildert werden. Team Radner moderierte den Dialog zwischen Zentrale, Filialleitungen und Teams, um Ängste abzubauen und Vertrauen aufzubauen. Transparenz über die Kriterien der Planung spielte dabei eine zentrale Rolle.
Ein kritischer Punkt war der Umgang mit Teilzeitkräften und Minijobs, die im Lebensmitteleinzelhandel einen hohen Anteil ausmachen. Team Radner analysierte die bestehenden Arbeitszeitmuster und stellte fest, dass viele Verträge historisch gewachsen und nicht mehr optimal auf die aktuellen Bedarfe abgestimmt waren. In enger Abstimmung mit HR wurden Optionen für Anpassungen entwickelt, etwa die Verschiebung von Arbeitszeitblöcken, die Bündelung von Stunden in Stoßzeiten oder die Einführung von Wunschdienstplänen innerhalb definierter Rahmenbedingungen. Ziel war es, die vorhandenen Stundenkontingente besser zu nutzen, ohne die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verschlechtern.
Um die Wirkung der Maßnahmen messbar zu machen, definierte Team Radner ein Set von Kennzahlen, das sowohl Kosten- als auch Serviceaspekte berücksichtigte. Dazu gehörten Personalkosten in Prozent vom Umsatz, Wartezeiten an den Kassen, Verfügbarkeit von Ware in den Regalen und Krankheitsquoten. Diese Kennzahlen wurden vor und nach der Einführung der neuen Planungslogik erhoben und verglichen. In den Pilotfilialen zeigte sich bereits nach wenigen Wochen eine Verbesserung: Die Wartezeiten an den Kassen gingen zurück, während die Personalkostenquote stabil blieb oder leicht sank. Gleichzeitig berichteten Mitarbeitende von einer besseren Planbarkeit ihres Alltags.
Ein weiterer Baustein des Projekts war die Qualifizierung der Filialleitungen im Umgang mit den neuen Instrumenten. Team Radner entwickelte praxisnahe Trainings, in denen nicht nur die Software, sondern auch die dahinterliegenden betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge erklärt wurden. Viele Filialleitungen hatten bisher wenig Einblick in die Auswirkungen ihrer Dienstpläne auf die Gesamtpersonalkosten. Durch die Schulungen verstanden sie besser, wie sich einzelne Entscheidungen auf die Rentabilität ihrer Filiale auswirkten. Dies stärkte ihr Rollenverständnis als unternehmerisch handelnde Führungskräfte und erhöhte die Motivation, die neuen Prozesse aktiv zu nutzen.
Im Verlauf der Umsetzung wurde deutlich, dass das effiziente Management der Personalkosten auch Auswirkungen auf andere Bereiche hatte. So mussten beispielsweise Lieferzeiten und Warenanlieferungen stärker mit den Personaleinsatzplänen abgestimmt werden. Team Radner initiierte daher eine engere Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Logistik und Filialen. Ziel war es, Anlieferungen so zu timen, dass ausreichend Personal für das Verräumen der Ware zur Verfügung stand, ohne zusätzliche Spitzen zu erzeugen. Diese Abstimmung führte zu einer spürbaren Entlastung in den Filialen und zu einer besseren Warenpräsentation für die Kundschaft.
Nach der erfolgreichen Pilotphase wurde das Konzept schrittweise auf weitere Filialen ausgerollt. Team Radner begleitete diesen Rollout mit regelmäßigen Feedbackschleifen und Anpassungen. Nicht jede Filiale funktionierte gleich, und lokale Besonderheiten mussten berücksichtigt werden. In Innenstadtlagen etwa waren die Kundenströme anders als in ländlichen Regionen, und auch das Einkaufsverhalten variierte. Durch diese differenzierte Betrachtung konnte das Modell so justiert werden, dass es in unterschiedlichen Kontexten tragfähig blieb. Die Grundprinzipien des effizienten Personalkostenmanagements blieben jedoch unverändert.
Nach einem Jahr lagen belastbare Ergebnisse für die gesamte Handelsgruppe vor. Die Personalkostenquote sank im Durchschnitt um einen messbaren Betrag, ohne dass Filialen geschlossen oder Stellen abgebaut wurden. Gleichzeitig verbesserten sich Kundenzufriedenheit und Umsatz pro Quadratmeter. Besonders bemerkenswert war der Rückgang der Krankheitsquote in stark belasteten Filialen, was auf eine ausgewogenere Arbeitsbelastung hindeutete. Die Gruppe gewann an Wettbewerbsfähigkeit, weil sie flexibler auf Aktionen, saisonale Schwankungen und lokale Ereignisse reagieren konnte. Team Radner dokumentierte die Ergebnisse in einem umfassenden Bericht, der als Grundlage für weitere Optimierungen diente.
Ein nicht zu unterschätzender Effekt zeigte sich in der Unternehmenskultur. Das Thema Personalkosten war zuvor oft mit Misstrauen und Angst vor Sparprogrammen verbunden. Durch den transparenten Ansatz und die sichtbaren Verbesserungen im Arbeitsalltag wandelte sich diese Wahrnehmung. Personalkosten wurden zunehmend als gestaltbare Größe verstanden, die eng mit Servicequalität und Kundenerlebnis verknüpft ist. Filialleitungen und Mitarbeitende erlebten, dass ein professionelles Personaleinsatzkonzept nicht nur Zahlen verbessert, sondern auch den Arbeitsalltag strukturierter und fairer machen kann. Diese Erfahrung stärkte das Vertrauen in weitere Veränderungsprojekte.
Langfristig eröffnete das effiziente Management der Personalkosten der Handelsgruppe neue Perspektiven. Die gewonnenen Daten und Erfahrungen flossen in die Standortplanung, die Sortimentsgestaltung und die Entwicklung neuer Filialformate ein. So konnten beispielsweise kleinere, hochfrequente City-Märkte mit sehr präzisen Personaleinsatzmodellen geplant werden, die von Anfang an wirtschaftlich tragfähig waren. Team Radner unterstützte die Gruppe dabei, diese Erkenntnisse systematisch zu nutzen und in strategische Entscheidungen zu integrieren. Damit wurde das Projekt weit mehr als eine operative Optimierungsmaßnahme.
Für die Handelsgruppe bedeutete das Projekt letztlich eine doppelte Wertschöpfung. Einerseits wurden Personalkosten transparenter, steuerbarer und in Teilen reduziert. Andererseits stieg die Attraktivität als Arbeitgeber, weil Arbeitszeiten planbarer, Belastungsspitzen geringer und Entwicklungsmöglichkeiten klarer wurden. Team Radner konnte zeigen, dass ein konsequent umgesetztes, effizientes Management der Personalkosten im Lebensmitteleinzelhandel nicht im Widerspruch zu guter Servicequalität steht, sondern diese sogar unterstützt. Die Handelsgruppe nutzte diese Positionierung aktiv in ihrer Kommunikation und stärkte damit ihre Marke im Wettbewerb.
