Vom Filialdenken zur kundenzentrierten Omnikanal-Bank

Ein regionales Finanzinstitut mit langer Tradition bemerkte, dass immer mehr Kundinnen und Kunden digitale Angebote von Direktbanken nutzten. Die Filialfrequenz sank, während die Erwartungen an mobile Services und schnelle Entscheidungen stiegen. Gleichzeitig war die Kundenzufriedenheit im Mittelfeld, obwohl Produkte und Konditionen wettbewerbsfähig waren. Die Geschäftsführung entschied, die Verbesserung und Transformation der Kundenerfahrung zur zentralen strategischen Initiative zu machen. Team Radner wurde beauftragt, diesen Wandel zu gestalten und zu begleiten.

Zu Beginn führte Team Radner eine umfassende Analyse der bestehenden Kundenerlebnisse durch. Dazu gehörten Beobachtungen in Filialen, Tests der Online‑ und Mobile‑Anwendungen sowie Interviews mit Privat‑ und Geschäftskunden. Es zeigte sich ein deutliches Muster. Kunden erlebten die Bank als freundlich, aber schwerfällig. Prozesse waren oft papierbasiert, Entscheidungen dauerten lange, und digitale Kanäle wirkten wie Anhängsel der Filialwelt. Viele Kundinnen und Kunden nutzten mehrere Banken parallel, um unterschiedliche Bedürfnisse abzudecken.

Team Radner strukturierte die Erkenntnisse entlang typischer Lebenssituationen: Kontoeröffnung, Baufinanzierung, Unternehmensgründung, Vermögensaufbau und Krisensituationen. In jeder dieser Situationen wurden Erwartungen, Emotionen und Hürden erfasst. Besonders kritisch waren Momente, in denen schnelle Klarheit benötigt wurde, etwa bei Finanzierungszusagen oder Kartenproblemen im Ausland. Kunden wünschten sich in solchen Situationen einfache, verlässliche und kanalübergreifende Unterstützung. Genau hier traten Brüche zwischen Filiale, Hotline und App deutlich zutage.

Auf dieser Basis entwickelte Team Radner eine Zielvision für die zukünftige Kundenerfahrung. Im Mittelpunkt stand das Bild einer Bank, die „immer da ist, wo der Kunde gerade ist“ - ob digital, telefonisch oder persönlich. Kanäle sollten nicht länger in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich ergänzen. Informationen und Prozesse mussten nahtlos übergehen, sodass Kunden nicht mehrfach dieselben Daten angeben oder Sachverhalte wiederholen müssen. Diese Vision wurde in einem gemeinsamen Workshop mit Vorstand, Bereichsleitern und ausgewählten Mitarbeitenden konkretisiert.

Die Verbesserung und Transformation der Kundenerfahrung wurde anschließend in mehrere Programme übersetzt. Ein Programm fokussierte auf digitale Touchpoints, ein weiteres auf Filialerlebnis und Beratung, ein drittes auf Prozesse und Systeme im Hintergrund. Team Radner übernahm die Rolle des Orchestrators, der sicherstellte, dass alle Maßnahmen auf die gemeinsame Vision einzahlen. Gleichzeitig wurden klare Zielgrößen definiert, etwa Nutzungsquoten digitaler Kanäle, Net Promoter Score und Bearbeitungszeiten für zentrale Prozesse.

Im digitalen Bereich begann Team Radner mit einer radikalen Vereinfachung der Benutzeroberflächen. Die Mobile‑App wurde neu strukturiert, häufig genutzte Funktionen wie Überweisungen, Kartenverwaltung und Kontostand‑Check wurden in den Vordergrund gestellt. Komplexere Produkte wie Kredite oder Anlagen wurden in verständliche Schritte zerlegt. Microcopy und Hilfetexte wurden in Kundensprache formuliert, Fachjargon konsequent reduziert. Usability‑Tests mit unterschiedlichen Altersgruppen halfen, Stolpersteine zu identifizieren und zu beseitigen.

Parallel dazu überarbeitete Team Radner die Prozesse für Kontoeröffnung und Kreditvergabe. Ziel war es, diese Erlebnisse von langwierigen Vorgängen zu klar strukturierten, transparenten Abläufen zu transformieren. Digitale Identifikation, Vorbefüllung von Formularen und Upload‑Funktionen für Dokumente wurden integriert. Kunden konnten den Status ihrer Anträge in der App verfolgen und wussten jederzeit, welcher Schritt als Nächstes ansteht. Standardfälle wurden weitgehend automatisiert, sodass Beraterinnen und Berater mehr Zeit für komplexe Situationen hatten.

Im Filialbereich setzte Team Radner auf eine Neudefinition der Rolle. Statt primär Transaktionen abzuwickeln, sollten Filialen zu Orten für Beratung, Orientierung und Vertrauensaufbau werden. Schalterprozesse wurden reduziert, Self‑Service‑Terminals ausgebaut. Beratungszonen wurden so gestaltet, dass Diskretion und Offenheit gleichermaßen möglich sind. Mitarbeitende erhielten Tablets, um gemeinsam mit Kunden digitale Angebote zu nutzen und Informationen direkt im System zu erfassen. So entstand ein nahtloses Zusammenspiel von persönlicher und digitaler Interaktion.

Ein zentrales Element der Transformation war die Einführung eines Omnikanal‑Servicekonzepts. Team Radner definierte, wie Anfragen kanalübergreifend bearbeitet werden. Wenn ein Kunde in der App einen Chat beginnt und später anruft, sollte der Service bereits über den Kontext informiert sein. Dazu wurden Systeme verknüpft und eine einheitliche Kundensicht geschaffen. Service‑Mitarbeitende erhielten Zugriff auf Historien, Notizen und offene Vorgänge. Standardantworten wurden so gestaltet, dass sie kanalübergreifend konsistent, aber dennoch persönlich wirken.

Um die neue Kundenerfahrung messbar zu machen, etablierte Team Radner ein System von Experience‑KPIs. Neben dem klassischen Net Promoter Score wurden spezifische Kennzahlen für einzelne Journeys eingeführt, etwa „Ease of Use“ bei der Kontoeröffnung oder „Time to Yes“ bei Kreditanfragen. Kurze, kontextbezogene Feedbackabfragen in App und E‑Mail lieferten kontinuierliche Daten. Diese Informationen wurden in monatlichen Steuerungsrunden genutzt, um Prioritäten anzupassen und Verbesserungen zu planen. So entstand ein Kreislauf aus Messen, Lernen und Optimieren.

Besonderes Augenmerk lag auf der kulturellen Dimension der Veränderung. Viele Mitarbeitende waren stolz auf die persönliche Nähe zu ihren Kunden, fühlten sich aber von der Digitalisierung verunsichert. Team Radner entwickelte ein Change‑Programm, das diese Sorgen ernst nahm und in den Wandel integrierte. In Workshops wurden konkrete Kundengeschichten erzählt, die zeigten, wie digitale und persönliche Elemente zusammenwirken. Mitarbeitende konnten eigene Ideen einbringen, wie die Kundenerfahrung verbessert werden kann. Erfolgreiche Beispiele wurden sichtbar gemacht und gewürdigt.

Nach etwa einem Jahr zeigten sich erste messbare Ergebnisse. Die Nutzung der Mobile‑App stieg deutlich, insbesondere in der Altersgruppe über 50, die von der verbesserten Benutzerfreundlichkeit profitierte. Die Bearbeitungszeiten für Standardkredite verkürzten sich erheblich, was zu höherer Zufriedenheit bei Privat‑ und Geschäftskunden führte. Der Net Promoter Score verbesserte sich kontinuierlich, vor allem in den Segmenten, in denen Omnikanal‑Prozesse vollständig umgesetzt waren. Gleichzeitig sank die Zahl der Beschwerden zu Erreichbarkeit und Intransparenz.

Auch wirtschaftlich wirkte sich die Verbesserung und Transformation der Kundenerfahrung positiv aus. Cross‑Selling‑Quoten stiegen, da Beratungen stärker an Lebenssituationen und weniger an Produkten ausgerichtet wurden. Die Kosten pro Transaktion sanken, weil einfache Vorgänge vermehrt digital abgewickelt wurden. Filialschließungen konnten gezielter geplant werden, ohne die wahrgenommene Nähe zu beeinträchtigen. Team Radner unterstützte das Management dabei, diese Effekte in die strategische Planung und Kommunikation gegenüber Aufsichtsgremien zu integrieren.

Langfristig veränderte sich das Selbstverständnis der Bank. Statt sich primär als Verwalter von Konten und Krediten zu sehen, verstand sich das Institut zunehmend als Begleiter in finanziellen Lebensentscheidungen. Diese Haltung spiegelte sich in Sprache, Prozessen und Angeboten wider. Die konsequente Ausrichtung auf Kundenerlebnisse wurde zu einem Differenzierungsmerkmal gegenüber rein digitalen Wettbewerbern, die zwar schnell, aber oft wenig persönlich agierten. Team Radner etablierte ein Governance‑Modell, das sicherstellt, dass jede neue Produkt‑ oder Prozessidee auf ihren Beitrag zur Kundenerfahrung geprüft wird.

Die Fallstudie zeigt, dass auch traditionelle Finanzinstitute durch eine gezielte Verbesserung und Transformation der Kundenerfahrung zukunftsfähig werden können. Entscheidend ist die Verbindung von Technologie, Prozessdesign und Kulturwandel. Team Radner kombinierte analytische Methoden mit empathischem Verständnis für Kunden und Mitarbeitende. Das Ergebnis war eine Bank, die digitale Exzellenz mit regionaler Verankerung verbindet und damit eine eigenständige Position im Markt einnimmt.