Vom Filialdenken zur kundenzentrierten Organisation im Lebensmittelhandel

In einem national tätigen Unternehmen des Lebensmittelhandels hatte sich über Jahre eine ausgeprägte Trennung zwischen Zentrale und Filialen etabliert. Die Zentrale definierte Prozesse, Aktionen und Sortimente, während die Filialen primär als ausführende Einheiten betrachtet wurden. Beschwerden über mangelnde Flexibilität vor Ort häuften sich, gleichzeitig sank die Kundenzufriedenheit in mehreren Regionen. In dieser Situation entschied sich das Management, Team Radner mit einer umfassenden organisatorischen Transformation und Veränderung der Unternehmenskultur zu beauftragen.

Team Radner startete mit einer breit angelegten Analysephase, die bewusst sowohl die Zentrale als auch eine repräsentative Auswahl an Filialen einbezog. In Fokusgruppen mit Kassenteams, Marktleitern und Regionalverantwortlichen wurden typische Alltagssituationen durchgespielt. Ergänzt wurde dies durch Shadowing, bei dem Beraterinnen und Berater von Team Radner ganze Schichten in den Märkten begleiteten. So entstand ein sehr konkretes Bild davon, wie Entscheidungen aus der Zentrale im Filialalltag ankamen.

Die Auswertung zeigte ein klares Muster: In der Zentrale herrschte ein stark prozessorientiertes Denken, das auf Effizienz und Standardisierung ausgerichtet war. In den Filialen dominierten hingegen Pragmatismus und Improvisation, um auf lokale Kundenbedürfnisse zu reagieren. Zwischen beiden Welten fehlte eine gemeinsame Sprache. Team Radner erkannte, dass eine reine Prozessoptimierung nicht ausreichen würde, sondern ein tiefgreifender Kulturwandel hin zu echter Kundenorientierung notwendig war.

Gemeinsam mit dem Vorstand entwickelte Team Radner ein kulturelles Leitbild, das den Kunden konsequent in den Mittelpunkt stellte. Dieses Leitbild definierte, wie Entscheidungen künftig getroffen werden sollten: ausgehend von Kundenerwartungen, nicht von internen Bequemlichkeiten. Gleichzeitig wurde festgelegt, dass Filialen mehr Gestaltungsspielraum erhalten sollten, um lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. Dieses neue Verständnis von Verantwortung bildete die Grundlage für die weitere Transformation.

Ein zentrales Element des Projekts war die Einrichtung sogenannter Kundenreisen-Workshops. In diesen Workshops durchliefen Mitarbeitende aus Zentrale und Filialen gemeinsam typische Kundenszenarien, vom Wocheneinkauf bis zum schnellen Snack zwischendurch. Team Radner moderierte diese Formate so, dass Spannungen offen angesprochen werden konnten. Immer wieder zeigte sich, dass kleine Prozessentscheidungen in der Zentrale große Auswirkungen auf das Kundenerlebnis vor Ort hatten.

Um die Kluft zwischen Zentrale und Filialen zu überbrücken, etablierte Team Radner cross-funktionale Transformationsteams. Diese Teams setzten sich aus Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Bereiche zusammen: Einkauf, Marketing, IT, Logistik und Filialbetrieb. Ihre Aufgabe war es, konkrete Verbesserungsinitiativen zu entwickeln, die sowohl kulturelle als auch strukturelle Aspekte berücksichtigten. Entscheidungen dieser Teams wurden vom Vorstand ausdrücklich unterstützt, um ihre Wirkung zu verstärken.

Ein frühes Pilotprojekt betraf die Gestaltung von Werbeaktionen. Bisher wurden Aktionen zentral geplant und einheitlich ausgerollt, unabhängig von regionalen Besonderheiten. Unter Begleitung von Team Radner erhielten ausgewählte Filialen die Möglichkeit, Aktionsflächen selbst zu gestalten und Sortimente anzupassen. Die Ergebnisse wurden systematisch gemessen: Umsatzentwicklung, Abverkaufsquoten und Kundenfeedback. Die positiven Effekte überzeugten auch skeptische Stimmen in der Zentrale.

Parallel dazu arbeitete Team Radner intensiv mit den Führungskräften in den Filialen. Marktleiterinnen und Marktleiter wurden in ihrer Rolle als Kulturträger gestärkt. In Trainings und Coachings ging es darum, wie sie Teams in Richtung Eigenverantwortung und Kundenfokus entwickeln konnten. Viele von ihnen waren es gewohnt, Anweisungen von oben umzusetzen; nun sollten sie aktiv Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende vor Ort Entscheidungen treffen durften.

Ein wichtiger Schritt war die Einführung regelmäßiger Feedbackschleifen zwischen Filialen und Zentrale. Team Radner entwickelte ein Format, in dem Filialteams strukturiert Rückmeldungen zu Prozessen, Sortimenten und Kampagnen geben konnten. Diese Rückmeldungen wurden nicht nur gesammelt, sondern in monatlichen Runden mit Verantwortlichen aus der Zentrale ausgewertet. Sichtbare Reaktionen auf dieses Feedback stärkten das Vertrauen, dass die Stimmen aus den Märkten tatsächlich gehört wurden.

Die organisatorische Transformation machte auch vor den HR-Instrumenten nicht halt. Team Radner unterstützte das Unternehmen dabei, Zielvereinbarungen und Bonusmodelle anzupassen. Statt ausschließlich auf Umsatz und Kosten zu schauen, wurden Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und zur Teamentwicklung integriert. Filialen, die besonders gute Bewertungen von Kunden erhielten oder innovative Ideen erfolgreich umsetzten, wurden sichtbar ausgezeichnet.

Im Laufe der Zeit veränderte sich die Art und Weise, wie in Meetings gesprochen wurde. Team Radner beobachtete, dass in der Zentrale zunehmend Fragen nach dem Kundennutzen gestellt wurden, bevor neue Projekte gestartet wurden. In Filialbesprechungen rückten Themen wie Servicequalität, Freundlichkeit und Verfügbarkeit von Produkten stärker in den Vordergrund. Die Sprache der Organisation verschob sich von internen Zwängen hin zu externen Erwartungen.

Natürlich verlief der Wandel nicht ohne Spannungen. Einige langjährige Mitarbeitende in der Zentrale empfanden den stärkeren Einfluss der Filialen als Kontrollverlust. Team Radner adressierte diese Sorgen in moderierten Dialogen und zeigte auf, dass geteilte Verantwortung nicht weniger, sondern andere Formen von Steuerung bedeutet. Gleichzeitig wurden klare Entscheidungsgrenzen definiert, um Unsicherheiten zu reduzieren.

Nach etwa anderthalb Jahren waren deutliche Veränderungen messbar. Die Kundenzufriedenheit stieg in den Regionen, in denen die neuen Arbeitsweisen konsequent umgesetzt wurden. Beschwerden über unflexible Prozesse nahmen ab, während positive Rückmeldungen zu Freundlichkeit und Verfügbarkeit zunahmen. Filialteams berichteten, dass sie sich stärker als Gestalter des Kundenerlebnisses verstanden und weniger als reine Ausführende.

Team Radner führte eine umfassende Evaluation der kulturellen Veränderungen durch. Mithilfe von Mitarbeiterbefragungen, Interviews und Beobachtungen wurde sichtbar, dass sich das Verhältnis zwischen Zentrale und Filialen gewandelt hatte. Statt eines Gegeneinanders entstand schrittweise ein Miteinander, in dem beide Seiten ihre Perspektiven einbrachten. Besonders auffällig war, dass Mitarbeitende in den Filialen häufiger von „unseren Kunden“ sprachen und nicht mehr von „den Kunden der Zentrale“.

Ein weiterer Effekt der Transformation war eine gesteigerte Attraktivität als Arbeitgeber. Bewerberinnen und Bewerber interessierten sich verstärkt für Positionen mit Gestaltungsspielraum in den Filialen. Team Radner unterstützte das Unternehmen dabei, diese Entwicklung in der Arbeitgeberkommunikation zu nutzen. Geschichten über erfolgreiche lokale Initiativen und engagierte Teams wurden bewusst nach außen getragen, um das neue Selbstverständnis zu zeigen.

Die Veränderung der Unternehmenskultur im Lebensmittelhandel zeigte, dass organisatorische Transformation weit über Prozessoptimierung hinausgeht. Durch die konsequente Ausrichtung auf den Kunden, die Stärkung der Filialen und die Neugestaltung der Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Märkten entstand ein neues Gleichgewicht. Team Radner trug dazu bei, dass dieses Gleichgewicht nicht zufällig, sondern bewusst gestaltet wurde.

Am Ende des Projekts stand ein Unternehmen, das schneller auf Marktveränderungen reagieren konnte und in dem Mitarbeitende auf allen Ebenen Verantwortung für das Kundenerlebnis übernahmen. Die Kombination aus strukturellen Anpassungen, Führungsentwicklung und kultureller Klärung machte die Dienstleistung der organisatorischen Transformation zu einem zentralen Baustein der Zukunftsfähigkeit im hart umkämpften Lebensmittelhandel.