Så byggde en IT scale-up en stark ledarskapskärna kring sina kontorsaffärer

En snabbväxande IT scale-up i Stockholm hade på kort tid gått från ett tiotal utvecklare i ett coworking-kontor till flera hundra medarbetare i tre nordiska länder. Tillväxten var imponerande, men lokalsituationen hade blivit ett lapptäcke av tillfälliga lösningar, korta hyresavtal och provisoriska arbetsplatser. När bolaget planerade nästa expansionsfas insåg ledningen att kontorsstrategin behövde professionaliseras. I detta skede blev strategisk rådgivning och stöd vid fastighetstransaktioner ett verktyg inte bara för att hitta rätt lokaler, utan också för att bygga en starkare ledarskapskärna i organisationen.

Bolaget stod inför flera parallella utmaningar. Utvecklingsteamen behövde tysta zoner och stabil uppkoppling, säljavdelningen efterfrågade representativa kundytor, och HR kämpade med att skapa en enhetlig kultur när medarbetarna satt utspridda i olika byggnader. Samtidigt var kassaflödet känsligt för stora fasta kostnader, och investerarna krävde flexibilitet för att kunna anpassa sig till marknadens svängningar. Radners team inledde uppdraget med att kartlägga hur nuvarande lokaler användes, hur teamen samarbetade och vilka framtida scenarier för tillväxt som var realistiska.

Genom intervjuer, workshops och dataanalys av beläggning framkom att många ytor stod tomma vissa dagar, medan andra var överbelastade. Distansarbete, hybridmodeller och internationella projekt gjorde att traditionella kontorsnormer inte längre fungerade. Radners team tog fram flera alternativa kontorsscenarier: ett mer centraliserat huvudkontor, en hub-and-spoke-modell med mindre satellitkontor, och en mer distribuerad struktur med flexibla avtal. Varje scenario kopplades till kostnadsnivåer, kulturpåverkan, rekryteringsmöjligheter och tekniska krav.

Ledningsgruppen, som bestod av grundare, CTO, CPO, CFO och HR-chef, hade olika preferenser och erfarenheter. Vissa förespråkade ett stort flaggskeppskontor för att stärka varumärket, andra ville minimera fasta kostnader och satsa på digital samarbetsinfrastruktur. Radners team faciliterade en serie beslutsmöten där varje scenario diskuterades utifrån bolagets övergripande strategi, produktroadmap och kapitalplan. Genom att visualisera konsekvenserna över en femårsperiod blev det tydligt vilka kompromisser som krävdes för att balansera kultur, kostnad och flexibilitet.

En viktig del av processen var att förtydliga vilka beslut som var strategiska och vilka som var operativa. Tidigare hade kontorsfrågor ofta hanterats ad hoc av enskilda chefer eller administratörer, vilket ledde till inkonsekventa lösningar. Radners team hjälpte bolaget att definiera en styrmodell där styrelse och ledning satte ramar för kapitalbindning, kontraktslängder och geografisk närvaro, medan en intern arbetsgrupp ansvarade för den praktiska utformningen av lokalerna. Denna modell stärkte ledarskapskärnan genom att ge tydliga mandat och ansvarsnivåer.

När bolaget beslutade att satsa på en hub-and-spoke-struktur med ett större huvudkontor i Stockholm och mindre noder i två andra städer, började arbetet med den konkreta fastighetstransaktionen. Radners team analyserade marknaden för kontorslokaler i relevanta områden, jämförde hyresnivåer, teknisk standard, kommunikationer och möjligheter till expansion. Särskilt fokus lades på att hitta byggnader där teknisk infrastruktur kunde stödja hög säkerhet, redundanta nätverk och moderna arbetsplatskoncept. Samtidigt behövde avtalen ge möjlighet att skala upp eller ned ytan utan orimliga kostnader.

För huvudkontoret identifierades ett antal potentiella fastigheter i centrala och halvcentrala lägen. Varje alternativ utvärderades inte bara ekonomiskt, utan också utifrån hur det skulle påverka bolagets förmåga att attrahera talanger, bygga kultur och samarbeta över teamgränser. Radners team tog fram en beslutsmatris där faktorer som restid för nuvarande medarbetare, närhet till kollektivtrafik, tillgång till service, möjlighet till eventytor och flexibilitet i planlösning vägdes samman. Ledningsgruppen kunde därmed fatta beslut utifrån en helhetsbild snarare än enbart hyresnivå.

I förhandlingsfasen blev frågan om flexibilitet central. Bolaget ville undvika att låsa in sig i långa kontrakt som inte matchade den snabba tillväxttakten. Radners team förhandlade fram lösningar med stegvis inflyttning, optionsytor och rätt att omförhandla vissa villkor vid definierade tillväxttrösklar. Samtidigt säkrades tekniska specifikationer för ventilation, kyla, el och nätverk som kunde hantera både nuvarande och framtida belastning. Genom att kombinera skalbar kontorsstrategi med tydliga avtalsmekanismer skapades en struktur där lokalerna kunde växa med bolaget.

Parallellt med huvudkontorsaffären hanterades etableringen av två mindre noder i andra städer. Här var utmaningen att hitta lokaler som kunde fungera både som arbetsplatser och som lokala varumärkesbärare. Radners team stödde de lokala ledarna i att formulera kravspecifikationer, utvärdera alternativ och förhandla avtal som harmonierade med huvudkontorets struktur. På så sätt undveks en situation där varje stad utvecklade sin egen, isolerade modell. I stället byggdes en sammanhållen portfölj där varje nod hade en tydlig roll i bolagets expansionsstrategi.

En avgörande komponent i uppdraget var att koppla fastighetstransaktionerna till ledarskapsutveckling. Många av bolagets chefer hade teknisk bakgrund och begränsad erfarenhet av kommersiella fastighetsfrågor. Radners team genomförde därför riktade sessioner där cheferna fick insikt i hur kontorsavtal påverkar nyckeltal som burn rate, runway och EBITDA, samt hur lokaler kan användas som verktyg för att stödja agila arbetssätt. Detta ökade förståelsen för varför vissa kompromisser behövde göras och hur lokalerna kunde designas för att stödja både fokusarbete och kreativt samarbete.

När avtalen var signerade och projekteringen av de nya lokalerna startade, försköts fokus mot implementering och förändringsledning. Radners team stödde HR och kommunikation i att ta fram en berättelse om varför bolaget gjorde dessa investeringar och hur de kopplade till vision, kultur och kundlöften. Medarbetarna involverades i utformningen av zoner för tyst arbete, möten, sociala ytor och kundbesök. Genom att skapa forum där teamen kunde påverka detaljer inom givna ramar stärktes känslan av delaktighet utan att projektet tappade fart.

Inflyttningen till det nya huvudkontoret blev en symbolisk milstolpe för bolaget. Ledningsgruppen använde tillfället för att tydliggöra ansvarsfördelning, beslutsvägar och prioriteringar inför nästa tillväxtfas. Radners team hade under processen hjälpt till att etablera en intern fastighetsfunktion med tydligt mandat att samordna framtida lokalfrågor. Denna funktion blev en del av bolagets strategiska infrastruktur, snarare än en renodlad administrativ stödenhet.

Efter ett år kunde effekterna av den nya kontorsstrategin mätas. Medarbetarundersökningar visade ökad trivsel, bättre upplevd möjlighet till fokusarbete och starkare känsla av samhörighet. Rekryteringstakten hade ökat, särskilt bland seniora utvecklare som uppskattade kombinationen av tekniskt välutrustade arbetsplatser och flexibla arbetsformer. Ekonomiskt hade bolaget lyckats hålla lokalkostnaderna på en nivå som stod i rimlig proportion till intäktsutvecklingen, samtidigt som avtalen gav utrymme för fortsatt expansion utan nya, stora förhandlingar.

På ledningsnivå hade arbetet med fastighetstransaktionerna fungerat som en katalysator för att stärka samarbetet mellan funktionerna. CTO, CFO och HR-chef hade tvingats väga sina respektive perspektiv mot varandra och hitta gemensamma lösningar. Detta spred sig till andra strategiska frågor, där samma typ av strukturerade beslutsprocesser började användas. Ledarskapskärnan hade därmed inte bara vuxit i kompetens kring lokaler, utan också i förmåga att hantera komplexa, tvärfunktionella beslut.

Sammanfattningsvis visade uppdraget hur en IT scale-up kan använda strategisk rådgivning och stöd vid fastighetstransaktioner som en hävstång för att bygga en stark ledarskapskärna. Genom att koppla kontorsaffärer till bolagets strategi, kultur och finansiella plan skapades en struktur där lokalerna blev en aktiv del av tillväxtmaskineriet. Resultatet blev inte bara bättre anpassade kontor, utan också en mer mogen organisation med chefer som förstod hur fysiska miljöer, avtal och kapitalbindning påverkar bolagets långsiktiga utveckling.