Ein schnell wachsender IT-Dienstleister mit Schwerpunkt auf Cloud- und Plattformlösungen stand vor einer typischen Skalierungsherausforderung. In wenigen Jahren hatte sich die Zahl der Mitarbeitenden vervielfacht, doch die Führungsstrukturen waren kaum mitgewachsen. Viele Teamleads waren aus der Entwicklung herausgewachsen, ohne gezielt auf ihre Rolle vorbereitet worden zu sein. In dieser Situation entschied die Geschäftsführung, ein strukturiertes Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten aufzusetzen und beauftragte Team Radner mit Konzeption und Umsetzung.
Die Kultur des Unternehmens war stark von technischer Exzellenz und agilen Arbeitsweisen geprägt. Entscheidungen wurden oft informell getroffen, Hierarchien waren flach, und viele Mitarbeitende schätzten die große Freiheit. Gleichzeitig häuften sich Konflikte über Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Kommunikation. Team Radner begann mit einer umfassenden Diagnosephase, in der retrospektive Workshops, Fokusgruppen und anonyme Befragungen eingesetzt wurden. Ziel war es, typische Muster im Führungsverhalten und in der Zusammenarbeit sichtbar zu machen.
Die Analyse zeigte, dass es weniger an Motivation als an Klarheit fehlte. Rollen von Product Ownern, Teamleads, Architekten und Projektmanagern waren nicht eindeutig abgegrenzt. Führung fand häufig nebenbei statt, zwischen Code-Reviews und Kundenterminen. Viele Führungskräfte fühlten sich zerrissen zwischen fachlicher Arbeit und Führungsaufgaben. Team Radner nutzte diese Erkenntnisse, um das Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten konsequent auf die Realität agiler IT-Teams auszurichten.
Im ersten Schritt wurde ein gemeinsames Führungsverständnis erarbeitet. In Workshops mit dem erweiterten Führungskreis diskutierte Team Radner, was Führung in einem agilen, technologiegetriebenen Umfeld konkret bedeutet. Es ging um Themen wie Servant Leadership, Entscheidungsprinzipien, Umgang mit technischer Schuldenbildung und Priorisierung von Kundenanforderungen. Aus diesen Diskussionen entstand ein Leitbild, das als Referenz für alle weiteren Maßnahmen diente.
Parallel dazu entwickelte Team Radner ein Kompetenzmodell, das klassische Führungskompetenzen mit spezifischen Anforderungen der IT-Branche verband. Neben Kommunikation, Konfliktfähigkeit und strategischem Denken wurden Kompetenzen wie laterale Führung, Stakeholder-Management und Umgang mit Unsicherheit verankert. Dieses Modell floss in die Auswahl von Talenten, die Gestaltung von Lernpfaden und die Definition von Entwicklungszielen ein.
Das Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten wurde in drei Zielgruppen unterteilt. Die erste Gruppe umfasste neue Teamleads, die erstmals formale Führungsverantwortung übernahmen. Die zweite Gruppe bestand aus erfahrenen Führungskräften, die mehrere Teams oder ganze Bereiche verantworteten. Die dritte Gruppe richtete sich an High Potentials ohne formale Führungsrolle, die jedoch bereits erheblichen Einfluss auf Architekturentscheidungen oder Produktstrategien hatten.
Für neue Teamleads entwickelte Team Radner ein Curriculum, das bewusst kompakt und praxisnah gehalten war. Kurze Lernsprints, verteilt über mehrere Wochen, ermöglichten es, Inhalte direkt im Alltag zu testen. Themen wie One-on-Ones, Feedback, Priorisierung im Backlog und Moderation von Retrospektiven standen im Vordergrund. Die Teilnehmenden brachten konkrete Situationen aus ihren Teams ein, die gemeinsam analysiert und mit alternativen Handlungsoptionen versehen wurden.
Erfahrene Führungskräfte arbeiteten in längeren Modulen an strategischen Fragestellungen. Wie lassen sich mehrere agile Teams auf gemeinsame Ziele ausrichten, ohne Mikromanagement zu betreiben? Wie wird eine Balance zwischen technischer Exzellenz und Time-to-Market hergestellt? Team Radner nutzte hier Fallstudien, Szenariotechnik und Peer-Coaching, um Reflexion und Austausch auf hohem Niveau zu ermöglichen. Ein Schwerpunkt lag auf der Entwicklung von Bereichsstrategien, die mit der Unternehmensvision verknüpft wurden.
Für High Potentials ohne formale Führungsrolle wurde ein spezieller Track entwickelt. Diese Personen hatten oft großen Einfluss, ohne sich als Führungskräfte zu sehen. Team Radner adressierte Themen wie informelle Führung, Einflussnahme ohne Weisungsbefugnis und Verantwortung für technische Entscheidungen. Ziel war es, diese Talente bewusst in die Führungsentwicklung einzubeziehen, ohne sie sofort in klassische Führungspositionen zu drängen.
Ein zentrales Element des Programms zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten war die Integration in bestehende agile Praktiken. Anstatt zusätzliche Meetings zu schaffen, wurden Lernimpulse in bestehende Formate wie Dailys, Reviews und Retrospektiven eingebettet. Team Radner entwickelte kurze Lernkarten und Reflexionsfragen, die Teams nutzen konnten, um Führungsaspekte in ihren Routinen zu thematisieren. So entstand ein kontinuierlicher Lernprozess, der nicht als Fremdkörper wahrgenommen wurde.
Um individuelle Entwicklung zu unterstützen, setzte Team Radner auf zielorientiertes Leadership-Coaching. Führungskräfte definierten persönliche Entwicklungsziele, etwa im Umgang mit Konflikten, in der Delegation oder in der Kommunikation mit Kunden. In regelmäßigen Coaching-Sessions wurden konkrete Situationen reflektiert und alternative Verhaltensweisen erprobt. Diese individuelle Begleitung erwies sich als besonders wirksam, um tief verankerte Muster zu verändern.
Ein weiterer Baustein war die Arbeit an der Schnittstelle zwischen Technik und Business. Viele Konflikte entstanden, weil Produktmanagement, Vertrieb und Entwicklung unterschiedliche Prioritäten setzten. Team Radner moderierte bereichsübergreifende Workshops, in denen gemeinsame Entscheidungsprinzipien entwickelt wurden. Führungskräfte lernten, wie sie diese Prinzipien in ihren Teams verankern und in Verhandlungen mit Stakeholdern nutzen können.
Nach etwa einem Jahr wurden erste Wirkungen sichtbar. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Qualität der Führung stieg in internen Befragungen deutlich an. Konflikte zwischen Teams konnten schneller gelöst werden, da Führungskräfte klarere Rollen und Entscheidungswege etabliert hatten. Team Radner analysierte gemeinsam mit HR und Geschäftsführung, wie sich diese Veränderungen auf Fluktuation, Projekterfolg und Kundenzufriedenheit auswirkten.
Besonders auffällig war die Verbesserung in der Projektsteuerung. Verzögerungen, die früher auf unklare Prioritäten oder fehlende Entscheidungen zurückzuführen waren, gingen zurück. Führungskräfte nutzten das im Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten erlernte Handwerkszeug, um Risiken frühzeitig zu adressieren. Sie führten strukturierte Gespräche mit Kunden über Scope, Qualität und Zeit und konnten so realistischere Zusagen machen.
Gleichzeitig veränderte sich die Haltung zu Fehlern und Lernen. In vielen Teams entstand eine offenere Feedbackkultur, in der auch Führungskräfte ihre eigenen Fehler transparent machten. Team Radner förderte diese Entwicklung, indem Formate für Lernreviews etablierte wurden, in denen nicht nur technische, sondern auch führungsbezogene Aspekte reflektiert wurden. So wurde Lernen zu einem gemeinsamen Prozess, nicht zu einer individuellen Schwäche.
Im Verlauf des zweiten Jahres wurde das Programm weiter skaliert. Neue Führungskräfte wurden automatisch in passende Module aufgenommen, High Potentials regelmäßig überprüft und nachnominiert. Team Radner unterstützte HR beim Aufbau einer internen Akademie, die Inhalte, Formate und Ressourcen bündelte. Dadurch konnte das Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten langfristig im Unternehmen verankert werden.
Die Geschäftsführung nutzte das Programm zunehmend als strategisches Instrument. Bei der Planung neuer Geschäftsfelder wurde frühzeitig geprüft, welche Führungskapazitäten vorhanden sind und welche entwickelt werden müssen. Team Radner begleitete diese Planungen mit Analysen und Empfehlungen, wie Führung und Struktur an neue Anforderungen angepasst werden können. So entstand eine enge Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Führungsentwicklung.
Nach drei Jahren zeigte sich ein deutlich gereiftes Führungsverständnis im IT-Dienstleister. Führung wurde nicht mehr als lästige Zusatzaufgabe neben der Technik gesehen, sondern als eigenständige Kompetenz mit hohem Wert für den Unternehmenserfolg. Das Programm zur Entwicklung von Führungskräften und Talenten hatte dazu beigetragen, eine skalierbare Führungsstruktur aufzubauen, die Wachstum ermöglicht, ohne Kultur und Qualität zu gefährden. Team Radner unterstützte den Übergang in einen kontinuierlichen Verbesserungsmodus, in dem Führung und Zusammenarbeit laufend weiterentwickelt werden.
Die Erfahrung in diesem IT-Unternehmen verdeutlicht, wie wichtig es ist, Führungsentwicklung konsequent an die spezifische Arbeitsweise einer Branche anzupassen. Durch die Verbindung von agilen Prinzipien, individueller Begleitung und klaren Strukturen konnte ein Rahmen geschaffen werden, in dem Führungskräfte und Talente ihr Potenzial entfalten und gleichzeitig die Skalierung des Geschäfts aktiv gestalten.
