Wie ein IT-Dienstleister seine Beschäftigungskosten in den Griff bekam und Projektmargen rettete

Ein wachstumsstarker IT-Dienstleister mit Schwerpunkt auf individuellen Softwarelösungen stand vor einem unerwarteten Problem: Trotz steigender Umsätze stagnierten die Gewinne, und einige Großprojekte schrieben rote Zahlen. Die Geschäftsführung vermutete zunächst Fehler in der Angebotserstellung, doch eine genauere Betrachtung zeigte, dass die Beschäftigungskosten aus dem Ruder liefen. Hohe Personalkosten, unklare Auslastung und häufige Projektverschiebungen führten zu einer diffusen Kostenlage. In dieser Situation erhielt Team Radner den Auftrag, ein systematisches Konzept für ein effektives Management von Beschäftigungskosten im projektorientierten Umfeld zu etablieren.

Der erste Schritt bestand darin, Transparenz über die tatsächliche Auslastung und die Verteilung der Arbeitszeit zu schaffen. Team Radner analysierte Zeiterfassungsdaten, Projektpläne und Abrechnungsinformationen der vergangenen Jahre. Es zeigte sich, dass ein erheblicher Teil der Arbeitszeit nicht direkt auf Kundenprojekte gebucht wurde, sondern auf interne Tätigkeiten, Vorstudien, Angebotsarbeit und unklare Sammelkonten. Diese Zeiten waren in der bisherigen Steuerung kaum berücksichtigt worden, obwohl sie einen relevanten Anteil der Beschäftigungskosten ausmachten. Die tatsächliche Produktivitätsquote lag deutlich unter den angenommenen Werten.

Parallel dazu wurden die bestehenden Rollen- und Karrieremodelle untersucht. Team Radner stellte fest, dass viele Mitarbeitende in Senior-Positionen mit hohen Gehältern Aufgaben übernahmen, die auch von weniger erfahrenen Kräften hätten erledigt werden können. Dies führte zu einer unnötig teuren Aufgabenverteilung und zu Engpässen bei hochqualifizierten Spezialisten. Gleichzeitig existierten nur begrenzte Mechanismen, um Mitarbeitende gezielt zwischen Projekten zu verschieben und so Auslastungsspitzen auszugleichen. Die Organisation war stark in Silos nach Kunden oder Technologien strukturiert, was die flexible Steuerung der Beschäftigungskosten erschwerte.

Um diese Situation zu verbessern, entwickelte Team Radner ein neues Kapazitäts- und Skill-Management-Modell. Zunächst wurden die Kompetenzen aller Mitarbeitenden in einer strukturierten Skill-Matrix erfasst. Diese Matrix machte sichtbar, welche Fähigkeiten in welcher Tiefe vorhanden waren und wo Engpässe oder Überkapazitäten bestanden. Auf dieser Basis konnten Projektteams gezielter zusammengestellt werden, sodass die Aufgabenverteilung besser zu den Qualifikationsniveaus passte. Gleichzeitig entstand die Möglichkeit, Mitarbeitende projektübergreifend einzusetzen, ohne die Qualität zu gefährden.

Ein weiterer zentraler Baustein war die Einführung eines standardisierten Projektcontrollings, das Beschäftigungskosten frühzeitig sichtbar machte. Team Radner etablierte ein Set von Kennzahlen, das geplante und tatsächliche Personalkosten pro Projektphase gegenüberstellte. Diese Kennzahlen wurden in regelmäßigen Projekt-Reviews diskutiert, an denen Projektleitung, Vertrieb, Controlling und HR teilnahmen. Abweichungen wurden nicht nur festgestellt, sondern systematisch auf Ursachen untersucht. Häufig lagen diese in Scope-Änderungen, unklaren Anforderungen oder ineffizienter Aufgabenverteilung innerhalb des Teams.

Um die Steuerung der Beschäftigungskosten auf Portfolioebene zu ermöglichen, entwickelte Team Radner ein zentrales Kapazitätsboard. In diesem Board wurden alle laufenden und geplanten Projekte mit ihrem voraussichtlichen Personalbedarf abgebildet. Die Führungskräfte konnten so sehen, welche Teams überlastet und welche unterausgelastet waren. Auf dieser Grundlage wurden Entscheidungen über Projektstarts, Prioritäten und Ressourcenumverteilungen getroffen. Das Board half, Leerlaufzeiten zu reduzieren und Überlastungssituationen zu vermeiden, die häufig zu teuren Überstunden oder externen Zukäufen führten.

Ein sensibles Thema war der Einsatz von Freelancern und Nearshore-Partnern. Die Analyse zeigte, dass externe Ressourcen häufig kurzfristig und ohne klare Kosten-Nutzen-Abwägung hinzugezogen wurden. Dies führte zu hohen variablen Beschäftigungskosten, die in den Projektkalkulationen nicht immer vollständig berücksichtigt waren. Team Radner entwickelte daher ein Entscheidungsmodell, das Kriterien für den Einsatz externer Kräfte definierte. Dazu gehörten Verfügbarkeit interner Skills, strategische Bedeutung des Projekts, Know-how-Aufbau und langfristige Kundenbeziehung. Auf dieser Basis wurden externe Einsätze gezielter geplant und besser in die Kostensteuerung integriert.

Ein weiterer Hebel lag in der Gestaltung der Arbeitszeitmodelle. Viele Mitarbeitende arbeiteten faktisch deutlich mehr Stunden, als vertraglich vereinbart waren, ohne dass diese Mehrarbeit vollständig erfasst oder vergütet wurde. Dies führte zu intransparenten Beschäftigungskosten und zu steigender Unzufriedenheit im Team. Team Radner unterstützte das Unternehmen dabei, klare Regeln für Arbeitszeiterfassung, Überstunden und Ausgleichsmechanismen zu etablieren. Gleichzeitig wurden flexible Modelle eingeführt, die es ermöglichten, Kapazitäten in Spitzenzeiten zu erhöhen und in ruhigeren Phasen abzubauen, ohne die Belegschaft ständig zu überlasten.

Um das effektive Management von Beschäftigungskosten in der Kultur des Unternehmens zu verankern, setzte Team Radner stark auf Kommunikation und Schulung. Projektleiter erhielten Trainings zu betriebswirtschaftlichen Grundlagen, Kostenbewusstsein und ressourcenschonender Planung. In diesen Trainings wurde deutlich gemacht, wie sich Entscheidungen im Projektalltag direkt auf Beschäftigungskosten und Margen auswirken. Gleichzeitig wurden Führungskräfte darin geschult, Auslastungsgespräche mit ihren Teams zu führen und gemeinsam nach Lösungen für unausgewogene Belastungen zu suchen.

Nach etwa einem Jahr zeigten sich erste deutliche Effekte. Die Produktivitätsquote, gemessen als Anteil der auf Kundenprojekte gebuchten Stunden, stieg signifikant. Gleichzeitig ging der Anteil der auf Sammelkonten verbuchten Zeiten zurück, weil Tätigkeiten klarer zugeordnet und geplant wurden. Die Margen in laufenden Projekten verbesserten sich, und die Zahl der Projekte mit negativen Deckungsbeiträgen nahm ab. Mitarbeitende berichteten, dass die Projektplanung transparenter geworden sei und dass Überlastungssituationen früher erkannt und adressiert würden.

In einer zweiten Phase richtete Team Radner den Blick stärker auf die strategische Dimension der Beschäftigungskosten. Gemeinsam mit dem Management wurde analysiert, welche Geschäftsbereiche und Technologien langfristig wachsen sollten und welche eher stabil oder rückläufig waren. Auf dieser Basis entstand ein Personalentwicklungsplan, der Qualifizierungsmaßnahmen, Rekrutierung und mögliche Umschichtungen zwischen Bereichen koordinierte. Ziel war es, die Beschäftigungskostenstruktur an die strategische Ausrichtung des Unternehmens anzupassen, statt nur kurzfristig auf Projektanforderungen zu reagieren.

Ein wichtiger Aspekt war dabei die Gestaltung von Karrierepfaden. Bisher war der Aufstieg in Senior-Positionen vor allem an technische Expertise gekoppelt, weniger an Wirtschaftlichkeit oder Projektverantwortung. Team Radner unterstützte das Unternehmen dabei, Karrierepfade zu entwickeln, die sowohl technische als auch betriebswirtschaftliche Kompetenzen berücksichtigen. Dadurch entstand ein stärkeres Bewusstsein dafür, dass höhere Gehälter auch mit einem Beitrag zur Steuerung von Beschäftigungskosten und Profitabilität einhergehen sollten. Diese Veränderung wirkte sich positiv auf die Kostenstruktur und die Qualität der Projektsteuerung aus.

Nach rund zwei Jahren Projektlaufzeit konnte der IT-Dienstleister eine deutlich stabilere Ertragslage vorweisen. Die Beschäftigungskostenquote in Relation zum Umsatz war gesunken, obwohl in Schlüsselbereichen gezielt in hochqualifizierte Mitarbeitende investiert worden war. Die Auslastung war gleichmäßiger verteilt, und die Abhängigkeit von kurzfristig eingekauften Freelancern hatte abgenommen. Kunden profitierten von stabileren Projektteams und verlässlicheren Lieferterminen, was die Zufriedenheit und die Bereitschaft zu Folgeaufträgen erhöhte.

In der Gesamtschau zeigte sich, dass das effektive Management von Beschäftigungskosten im IT-Dienstleistungssektor eng mit Themen wie Skill-Management, Projektsteuerung und strategischer Personalplanung verknüpft ist. Durch die Kombination aus transparenter Datengrundlage, klaren Entscheidungsmodellen, angepassten Arbeitszeitregelungen und gezielter Qualifizierung entstand ein System, das Kosten, Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit gleichzeitig berücksichtigt. Für den IT-Dienstleister bedeutete dies nicht nur bessere Zahlen, sondern auch eine höhere Attraktivität als Arbeitgeber und Partner für anspruchsvolle Kunden. Team Radner hinterließ Strukturen, mit denen das Unternehmen seine Beschäftigungskosten auch in einem dynamischen Marktumfeld aktiv steuern kann.