Een regionaal zorgnetwerk, bestaande uit meerdere klinieken, eerstelijnspraktijken en thuiszorgteams, stond onder grote druk. Personeelstekorten, hoge werkdruk en toenemende complexiteit van zorg leidden tot uitputting en wisselende kwaliteit. Tegelijkertijd werd de patiëntenpopulatie diverser qua leeftijd, achtergrond en zorgbehoefte. Bestuur en medisch leiderschap beseften dat traditionele verbeterprogramma’s niet langer volstonden. Het Radner team werd gevraagd om een traject rond diversiteit, gelijkheid en inclusie te begeleiden, met als doel zowel de zorgkwaliteit als het werkplezier te versterken.
De start van het traject bestond uit een brede luisterfase. Het Radner team organiseerde rondetafelgesprekken met verpleegkundigen, artsen, ondersteunend personeel, managers en patiëntenvertegenwoordigers. In deze gesprekken kwamen thema’s naar voren als ervaren ongelijkheid tussen beroepsgroepen, beperkte inspraak van patiënten in behandelkeuzes en een gebrek aan aandacht voor culturele en sociale verschillen. Medewerkers gaven aan dat zij vaak het gevoel hadden dat hun zorgen niet doordrongen tot de besluitvormingsniveaus.
Naast deze kwalitatieve input verzamelde het Radner team gegevens over personeelsverloop, verzuim, klachten, incidentmeldingen en patiënttevredenheid. De analyse liet zien dat teams met meer diversiteit in leeftijd, achtergrond en discipline betere uitkomsten behaalden, maar ook vaker spanningen ervoeren. Dit wees erop dat diversiteit aanwezig was, maar niet altijd inclusief werd benut. De resultaten werden teruggekoppeld in interactieve sessies, waarin deelnemers samen reflecteerden op de betekenis van deze patronen voor hun dagelijkse praktijk.
Het Radner team hielp het zorgnetwerk bij het formuleren van een gezamenlijke DEI-ambitie, waarin patiëntenzorg en medewerkerservaring centraal stonden. De kern van deze ambitie was dat iedereen - patiënt, naaste en medewerker - zich gezien, gehoord en serieus genomen voelt. Deze ambitie werd vertaald naar drie sporen: inclusieve zorgverlening, gelijkwaardige samenwerking tussen professionals en een veilige, ondersteunende werkcultuur. Elk spoor kreeg eigen doelstellingen, indicatoren en acties, afgestemd op de verschillende onderdelen van het netwerk.
In het spoor inclusieve zorgverlening lag de focus op het beter aansluiten bij de diversiteit van patiënten. Het Radner team begeleidde multidisciplinaire werkgroepen bij het herzien van intakeprocedures, communicatie en besluitvorming rond behandeling. Er werd aandacht besteed aan taalbarrières, gezondheidsvaardigheden en culturele opvattingen over ziekte en zorg. Nieuwe tools, zoals visuele uitlegmaterialen en gesprekskaarten, hielpen zorgverleners om samen met patiënten tot beter passende keuzes te komen. Dit versterkte de gezamenlijke besluitvorming en verminderde misverstanden.
Voor de gelijkwaardige samenwerking tussen professionals richtte het Radner team zich op hiërarchie en rolverdeling. In veel teams voelden verpleegkundigen en andere zorgprofessionals zich minder gehoord dan artsen, terwijl zij cruciale informatie hadden over patiënten. Via teamcoaching, intervisie en gezamenlijke reflectiesessies werd gewerkt aan het doorbreken van deze patronen. Teams oefenden met vergaderstructuren waarin iedereen aan bod komt, en met het expliciet waarderen van verschillende soorten expertise. Dit leidde tot meer openheid en betere informatie-uitwisseling.
Een belangrijk onderdeel van het traject was het versterken van psychologische veiligheid. Het Radner team introduceerde methodieken om incidenten en bijna-incidenten te bespreken zonder schuldvraag, met focus op leren en verbeteren. In combinatie met trainingen over inclusief gedrag en het herkennen van micro-agressies ontstond een taal om lastige situaties bespreekbaar te maken. Medewerkers gaven aan dat zij zich veiliger voelden om fouten te melden en om aan te kaarten wanneer zij uitsluiting of ongelijkheid ervoeren. Dit droeg direct bij aan veilige en mensgerichte zorg.
Het zorgnetwerk kende een grote variatie aan teams: van hooggespecialiseerde klinische afdelingen tot kleine thuiszorgteams. Het Radner team paste de aanpak aan per context, om recht te doen aan de verschillen. In klinieken lag de nadruk op multidisciplinaire besluitvorming en patiëntparticipatie, terwijl in de thuiszorg meer aandacht was voor autonomie van professionals en samenwerking met mantelzorgers. Door maatwerk te bieden, werd DEI-management geen generiek programma, maar een set van principes die in elke setting anders vorm kreeg.
Een cruciale hefboom bleek het opleiden van leidinggevenden in inclusief en coachend leiderschap. Afdelingshoofden, teamleiders en medisch managers volgden een traject waarin zij leerden hoe zij ruimte kunnen maken voor diversiteit in hun teams, hoe zij ongelijkheid kunnen signaleren en hoe zij moeilijke gesprekken kunnen voeren. Het Radner team werkte met praktijkvoorbeelden uit het zorgnetwerk, zoals roostering, taakverdeling en beoordeling. Leidinggevenden ontwikkelden concrete actieplannen om hun eigen teams inclusiever te maken.
Om DEI structureel te verankeren, ondersteunde het Radner team bij het aanpassen van HR-processen, opleidingsprogramma’s en kwaliteitscycli. In werving en selectie werd meer aandacht besteed aan het aantrekken van medewerkers met verschillende achtergronden en ervaringen. Opleidingen voor nieuwe medewerkers kregen modules over inclusieve zorg en samenwerking. In kwaliteitsbesprekingen werden indicatoren rond inclusie en gelijkheid toegevoegd, zodat deze thema’s onderdeel werden van de reguliere sturing. Zo werd DEI in zorgprocessen geïntegreerd in plaats van ernaast gezet.
Na ongeveer anderhalf jaar werden de eerste effecten zichtbaar in zowel harde als zachte indicatoren. Patiënttevredenheid steeg, vooral op punten als bejegening, informatievoorziening en betrokkenheid bij beslissingen. Medewerkers rapporteerden in enquêtes een groter gevoel van waardering en invloed. Verzuim daalde in meerdere teams, en het aantal meldingen van ongewenst gedrag werd in eerste instantie hoger, om daarna te stabiliseren op een lager niveau met betere opvolging. Dit wees op een cultuur waarin problemen eerder zichtbaar en bespreekbaar werden.
Het Radner team hielp het zorgnetwerk om deze resultaten te duiden en te vertalen naar verdere stappen. Er werd besloten om DEI expliciet op te nemen in de meerjarenstrategie en in de afspraken met externe partners, zoals opleidingsinstituten en gemeenten. Gezamenlijke projecten werden opgezet rond inclusieve zorgpaden, waarin verschillende organisaties in de regio samenwerkten. Dit vergrootte de samenhang in de keten en zorgde ervoor dat patiënten minder schotten ervoeren tussen verschillende zorgaanbieders.
Een bijzonder aspect van dit traject was de rol van patiënten en naasten. Het Radner team stimuleerde het zorgnetwerk om hen niet alleen als bron van feedback te zien, maar als volwaardige partners in verbetering. Patiëntenvertegenwoordigers namen deel aan werkgroepen, gaven input op materialen en namen deel aan trainingen. Hun perspectief hielp om blinde vlekken te doorbreken en om te focussen op wat inclusie in de praktijk betekent. Dit versterkte het vertrouwen tussen zorgverleners en de gemeenschap die zij bedienen.
In de laatste fase verschoof de aandacht naar borging en verdere verdieping. Het Radner team ondersteunde bij het opleiden van interne facilitators die teamdialogen, reflectiesessies en verbetertrajecten rond DEI konden begeleiden. Er werd een intern kennisplatform opgezet waar goede voorbeelden, tools en verhalen werden gedeeld. Ook werden jaarlijkse DEI-dagen georganiseerd, waarin teams hun ervaringen presenteerden en van elkaar leerden. Zo ontstond een lerende gemeenschap rond inclusieve zorg en samenwerking.
De toegevoegde waarde van het DEI-management voor dit zorgnetwerk bleek uit de combinatie van betere zorguitkomsten, meer werkplezier en sterkere samenwerking. Medewerkers gaven aan dat zij zich meer gezien en gesteund voelden, en dat zij beter in staat waren om recht te doen aan de diversiteit van hun patiënten. Bestuur en medisch leiderschap zagen dat een inclusieve cultuur geen luxe is, maar een voorwaarde voor veilige, hoogwaardige zorg in een complexe omgeving. Het Radner team liet zien hoe een zorgnetwerk, door gericht te investeren in diversiteit, gelijkheid en inclusie, zijn kernopdracht - goede zorg voor iedereen - overtuigend kan waarmaken.
Deze casus maakt duidelijk dat DEI-management in de zorgsector niet alleen gaat over representatie of beleid, maar over de dagelijkse interacties tussen mensen. Door aandacht te geven aan machtsverhoudingen, communicatie, besluitvorming en waardering, werd een cultuur gecreëerd waarin professionals en patiënten samen werken aan betere uitkomsten. Het Radner team positioneerde DEI als een kwaliteitshefboom die zowel menselijkheid als professionaliteit versterkt, en die het zorgnetwerk helpt om toekomstbestendig te worden in een snel veranderende wereld.
