Wie ein Lebensmittelhersteller seine HR-Prozesse in ein agiles Steuerungszentrum verwandelte

Ein mittelständischer Hersteller von Tiefkühllebensmitteln stand vor einer paradoxen Situation. Die Nachfrage nach Produkten stieg, doch die Personalabteilung kämpfte mit Überlastung, unklaren Prozessen und ständig wechselnden Prioritäten. Saisonale Spitzen, kurzfristige Promotions und schwankende Rohstoffverfügbarkeiten machten die Produktionsplanung komplex. In dieser Gemengelage wurde Team Radner engagiert, um durch strategisches HR-Management und gezielte Prozessoptimierung eine neue Stabilität zu schaffen.

Zu Beginn fiel auf, dass die HR-Abteilung stark administrativ geprägt war. Vertragsverwaltung, Zeugniserstellung, Krankmeldungen und Lohnläufe dominierten den Alltag. Strategische Fragen wie Nachfolgeplanung, Kompetenzaufbau oder Employer Branding wurden nur am Rande behandelt. Gleichzeitig beklagten Produktionsleiter, dass offene Stellen zu langsam besetzt und Schichtlücken zu spät erkannt würden. Team Radner entschied sich daher für einen Ansatz, der sowohl Struktur als auch Kultur adressiert.

In einer ersten Phase wurden alle HR-Prozesse entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens kartiert. Vom Wareneingang über die Verarbeitung bis zur Verpackung wurden die personalrelevanten Schnittstellen identifiziert. Dabei zeigte sich, dass viele Informationen über geplante Produktionsmengen und Kampagnen zwar vorhanden waren, aber nicht systematisch in die Personalplanung einflossen. Die HR-Abteilung erfuhr häufig erst sehr spät von zusätzlichen Schichten oder neuen Linien, was zu hektischen Rekrutierungsaktionen führte.

Team Radner etablierte daher ein neues Format der integrierten Planung. In monatlichen S&OP-Runden (Sales & Operations Planning) wurden nicht nur Absatz- und Produktionsmengen abgestimmt, sondern auch die Auswirkungen auf Personalbedarf und Qualifikationen diskutiert. HR erhielt damit frühzeitig Einblick in kommende Belastungsspitzen und konnte entsprechende Maßnahmen vorbereiten. Diese Verknüpfung von Geschäftsplanung und Personalsteuerung war ein zentraler Hebel für mehr Proaktivität.

Parallel dazu wurde das Rollenverständnis innerhalb der HR-Abteilung geschärft. Team Radner führte ein Modell ein, das zwischen HR-Business-Partnern, HR-Operations und HR-Development unterscheidet. Die Business-Partner übernahmen die Verantwortung für die Betreuung definierter Geschäftsbereiche und wurden in die operative Entscheidungsfindung eingebunden. HR-Operations konzentrierte sich auf standardisierte, effiziente Abwicklung administrativer Prozesse. HR-Development kümmerte sich um Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung und Talentprogramme.

Um diese neue Struktur mit Leben zu füllen, definierte Team Radner klare Prozessketten und Verantwortlichkeiten. Beispielsweise wurde der Rekrutierungsprozess für Schichtmitarbeitende neu aufgesetzt. Anforderungsprofile wurden vereinheitlicht, digitale Bewerbungswege ausgebaut und ein zentrales Bewerbermanagementsystem eingeführt. Service-Level-Agreements legten fest, wie schnell auf Bewerbungen reagiert und wie zügig Entscheidungen getroffen werden müssen. Dadurch entstand eine verlässliche Taktung, die sowohl Bewerbenden als auch Führungskräften Orientierung gab.

Ein besonderes Augenmerk lag auf der Optimierung der Schichtplanung. In der Lebensmittelproduktion spielen Hygienevorschriften, Haltbarkeitsfristen und Reinigungszyklen eine große Rolle. Bisher wurden diese Faktoren in der Personalplanung nur unzureichend berücksichtigt. Team Radner entwickelte gemeinsam mit Produktion und Qualitätssicherung ein Planungsmodell, das diese Rahmenbedingungen systematisch einbezieht. Auf dieser Basis konnte ein digitales Schichtplanungstool konfiguriert werden, das nicht nur Anwesenheiten, sondern auch Qualifikationen und Linienzuordnungen abbildet.

Die Einführung dieses Tools war mehr als ein IT-Projekt. Team Radner begleitete die Umstellung mit intensiven Schulungen für Schichtkoordinatoren und Teamleitungen. In praxisnahen Sessions wurden typische Alltagssituationen durchgespielt: kurzfristige Krankmeldungen, Maschinenausfälle, Sonderaufträge. Die Teilnehmenden lernten, wie sie mit wenigen Klicks Szenarien simulieren und Alternativen prüfen können. Dadurch entstand ein neues Verständnis von vorausschauender Personaleinsatzplanung, das weit über das reine Füllen von Schichtplänen hinausging.

Ein weiterer Hebel für die Prozessoptimierung lag im Onboarding. Bislang wurden neue Mitarbeitende häufig direkt in die Linie gestellt, mit nur kurzer Einweisung durch erfahrene Kolleginnen und Kollegen. Fehlerquoten und Ausschuss waren entsprechend hoch. Team Radner konzipierte ein standardisiertes Onboarding-Programm, das aus einem zentralen Einführungstag, strukturierten Einarbeitungsplänen und begleitenden Feedbackgesprächen bestand. Checklisten stellten sicher, dass alle sicherheits- und qualitätsrelevanten Inhalte vermittelt wurden.

Um die Wirksamkeit dieser Maßnahmen zu messen, definierte Team Radner ein Set von HR- und Produktionskennzahlen. Neben klassischen Größen wie Fluktuation und Krankenstand wurden auch Ausschussquoten in den ersten Arbeitswochen, Einarbeitungsdauer bis zur vollen Produktivität und interne Versetzungsraten betrachtet. Diese Kennzahlen wurden in einem gemeinsamen Dashboard visualisiert, auf das sowohl HR als auch Produktionsleitung Zugriff hatten. So wurde transparent, wie sich Veränderungen im HR-Bereich auf die operative Leistung auswirkten.

Ein kultureller Wendepunkt entstand, als HR begann, aktiv an Shopfloor-Meetings teilzunehmen. Team Radner hatte empfohlen, dass HR-Business-Partner regelmäßig in die tägliche Produktionsbesprechung eingebunden werden. Dort hörten sie direkt, wo Personalengpässe, Konflikte oder Qualifikationsbedarfe auftreten. Gleichzeitig konnten sie erläutern, welche Maßnahmen geplant sind und welche Unterstützung Führungskräfte erwarten können. Diese Nähe zur Linie veränderte das Bild der Personalabteilung von einer reinen Verwaltungsstelle hin zu einem gestaltenden Partner.

Im Rahmen des strategischen HR-Managements entwickelte Team Radner zudem ein Kompetenzmodell für Schlüsselrollen im Unternehmen. Für Linienführer, Schichtleiter und Meister wurden fachliche, methodische und soziale Kompetenzen beschrieben. Auf dieser Basis entstanden Entwicklungsprogramme, die interne Karrierewege sichtbar machten. Mitarbeitende erkannten, welche Schritte notwendig sind, um Verantwortung zu übernehmen. Das stärkte Bindung und Motivation, insbesondere in einem Arbeitsmarkt, in dem qualifizierte Fachkräfte knapp sind.

Nach etwa einem Jahr zeigten sich deutliche Verbesserungen. Die Besetzungszeiten für gewerbliche Stellen verkürzten sich, und die Quote unbesetzter Schichten sank. Ausschuss und Nacharbeit in den ersten Wochen neuer Mitarbeitender gingen zurück, was direkt messbare Kosteneffekte hatte. Die Fluktuation in kritischen Bereichen stabilisierte sich, weil Einarbeitung und Betreuung strukturierter abliefen. Gleichzeitig berichteten Führungskräfte von einer spürbaren Entlastung, da Prozesse klarer und Unterstützungsangebote transparenter wurden.

Ein interessanter Nebeneffekt war die Stärkung der Arbeitgebermarke. Durch die professionelleren Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse verbreitete sich ein positiveres Bild des Unternehmens in der Region. Bewerbende erlebten schnellere Rückmeldungen, klare Informationen und eine wertschätzende Kommunikation. Mitarbeitende empfahlen das Unternehmen häufiger im Freundes- und Bekanntenkreis weiter. Team Radner hatte bewusst darauf geachtet, dass jede Prozessverbesserung auch die Candidate- und Employee-Experience berücksichtigt.

Langfristig entstand aus der Kombination von strategischem HR-Management und Prozessoptimierung ein neues Selbstverständnis der Personalabteilung. HR sah sich nicht mehr als reaktive Serviceeinheit, sondern als Mitgestalter der Unternehmensstrategie. In den jährlichen Planungsrunden brachte HR nun eigene Analysen zu Demografie, Qualifikationsbedarf und Arbeitsmarkttrends ein. Entscheidungen über Investitionen in neue Linien oder Produkte wurden konsequent mit der Frage verknüpft, wie die dafür notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden können.

Für den Lebensmittelhersteller bedeutete diese Transformation einen klaren Wettbewerbsvorteil. In einem Markt, der von Preisdruck und wechselnden Konsumententrends geprägt ist, wurde die Fähigkeit, schnell und zuverlässig zu produzieren, zum entscheidenden Faktor. Die optimierten HR-Prozesse ermöglichten es, saisonale Spitzen besser zu bewältigen, neue Produkte schneller hochzufahren und gleichzeitig Qualitätsstandards zu sichern. Team Radner konnte demonstrieren, wie HR-Prozessstandardisierung und eine klare strategische Ausrichtung die operative Exzellenz direkt unterstützen.

Die Reise war damit nicht abgeschlossen, aber die Richtung klar. Das Unternehmen hatte gelernt, Personalthemen nicht isoliert, sondern als integralen Bestandteil der Geschäftssteuerung zu betrachten. Die geschaffenen Strukturen und Prozesse boten eine belastbare Grundlage, auf der weitere Initiativen wie Digitalisierung von Lernformaten oder Ausbau von Schichtmodellen aufsetzen konnten. Die Zusammenarbeit zwischen HR, Produktion und Vertrieb war enger geworden, und genau diese Vernetzung war der Kern der von Team Radner begleiteten Veränderung.