Mit klaren Prozessen zur stabilen Handelslogistik im Filialverbund

Ein großflächiger Einzelhändler mit mehreren hundert Filialen kämpfte mit instabilen Lieferketten, hohen Beständen und unzufriedenen Filialleitern. Die Zentrallogistik war historisch gewachsen, die Organisation fragmentiert und die Prozesse stark personenabhängig. Lieferverzögerungen, Fehlmengen und Überbestände traten gleichzeitig auf, was sowohl Kosten als auch Kundenzufriedenheit negativ beeinflusste. In dieser Situation erhielt Team Radner den Auftrag, durch eine umfassende organisatorische Restrukturierung und Prozessoptimierung die Handelslogistik neu auszurichten.

Zu Beginn stand eine systematische Diagnosephase, in der Team Radner Daten aus Warenwirtschaftssystem, Transportmanagement und Filialrückmeldungen zusammenführte. Die Analyse zeigte deutliche Unterschiede in der Belieferungsqualität zwischen Regionen, obwohl identische Regelwerke galten. Interviews mit Disponenten, Lagerleitern und Filialverantwortlichen offenbarten zahlreiche informelle Absprachen, die die offiziellen Prozesse teilweise aushebelten. Gleichzeitig fehlten klare Eskalationswege bei Störungen, was zu Verzögerungen und Frustration führte.

Ein zentrales Problem lag in der unklaren Rollenverteilung zwischen Zentrale, Regionallagern und Filialen. Viele Entscheidungen wurden doppelt getroffen oder blieben ganz liegen, weil sich niemand eindeutig verantwortlich fühlte. Team Radner visualisierte diese Unschärfen in einer Organisationsmatrix und machte sichtbar, wo Verantwortungsüberschneidungen und Lücken bestanden. Diese Transparenz war die Grundlage für die spätere Neugestaltung der Aufbauorganisation. Die Geschäftsführung erkannte, dass ohne klare Strukturen keine stabilen Prozesse möglich waren.

In einem ersten Schritt entwickelte Team Radner gemeinsam mit dem Top-Management ein Zielbild für die zukünftige Logistikorganisation. Dieses Zielbild definierte, welche Aufgaben zentral, regional oder filialnah gesteuert werden sollten. Dabei spielte die Frage eine Rolle, wo Entscheidungen über Sortimentsbreite, Bestellmengen und Lieferfrequenzen am sinnvollsten getroffen werden. Das Ergebnis war ein klarer Zuschnitt von Verantwortungsbereichen, der sowohl strategische als auch operative Aspekte berücksichtigte. Die neue Struktur sollte Entscheidungswege verkürzen und Doppelarbeit vermeiden.

Parallel dazu begann die detaillierte Aufnahme der Kernprozesse entlang der Supply Chain. Team Radner fokussierte sich auf Bedarfsplanung, Disposition, Lagerprozesse, Transportsteuerung und Filialbelieferung. Mithilfe von Prozessworkshops wurden Ist-Abläufe dokumentiert, Schwachstellen identifiziert und erste Verbesserungsideen gesammelt. Besonders auffällig waren Medienbrüche zwischen Systemen, manuelle Eingriffe in automatisierte Planungen und fehlende Rückmeldungen aus den Filialen. Diese Erkenntnisse flossen in die Konzeption der Soll-Prozesse ein.

Ein wesentlicher Hebel lag in der Neugestaltung der Bedarfsplanung. Bisher arbeiteten verschiedene Bereiche mit eigenen Prognosen, was zu widersprüchlichen Bestellmengen führte. Team Radner etablierte einen integrierten Planungsprozess, der Absatzprognosen, Aktionen und saisonale Effekte systematisch berücksichtigte. Ein zentrales Planungsteam erhielt die Verantwortung für die Erstellung und Pflege dieser Prognosen. Gleichzeitig wurden klare Schnittstellen zu Einkauf, Marketing und Vertrieb definiert, um Informationen frühzeitig zu bündeln.

Die organisatorische Restrukturierung umfasste auch die Neuordnung der Disposition. Statt dezentraler, stark individueller Dispositionsentscheidungen wurde ein standardisierter Regelkatalog eingeführt. Dieser Katalog definierte Mindest- und Maximalbestände, Bestellzyklen und Sicherheitsbestände je Warengruppe. Team Radner unterstützte bei der Parametrisierung dieser Regeln auf Basis historischer Daten und Servicegradziele. Durch diese Standardisierung konnten Bestände reduziert werden, ohne die Verfügbarkeit in den Filialen zu gefährden.

Im Lagerbereich identifizierte Team Radner erhebliche Potenziale durch Prozessoptimierung und Layoutanpassungen. Kommissionierwege waren unnötig lang, Artikelplatzierungen nicht nach Umschlagshäufigkeit geordnet und Rückläuferprozesse unklar geregelt. Durch eine Neustrukturierung der Lagerzonen, die Einführung von ABC-Klassifizierung und die Standardisierung von Kommissionierprozessen konnten Durchlaufzeiten deutlich verkürzt werden. Ergänzend wurden visuelle Hilfsmittel und klare Arbeitsanweisungen implementiert, um Fehlerquoten zu senken.

Ein weiterer Fokus lag auf der Transportsteuerung zwischen Lagern und Filialen. Bisher wurden Touren häufig kurzfristig umgeplant, was zu ineffizienter Auslastung und unzuverlässigen Lieferzeiten führte. Team Radner führte ein transparentes Tourenplanungsprinzip ein, das feste Zeitfenster, definierte Liefertage und klare Prioritäten berücksichtigte. Gleichzeitig wurden Kennzahlen wie Auslastung, Pünktlichkeit und Schadensquote eingeführt und regelmäßig ausgewertet. Diese Kennzahlen bildeten die Basis für kontinuierliche Verbesserungen im Transportbereich.

Die Filialen spielten eine zentrale Rolle in der Neugestaltung der Prozesse. Team Radner analysierte, wie Bestellungen ausgelöst, Lieferungen entgegengenommen und Bestände gepflegt wurden. Es zeigte sich, dass viele Filialen eigene Excel-Listen führten, weil sie den zentralen Systemen misstrauten. Durch die Einführung eines standardisierten Filialprozesses mit klaren Verantwortlichkeiten, Schulungen und besserer Systemunterstützung konnte dieses Misstrauen abgebaut werden. Filialleiter erhielten transparente Informationen über Bestände, Liefertermine und Abweichungen.

Ein entscheidender Baustein der organisatorischen Restrukturierung war die Einrichtung eines zentralen Logistikleitstands. Dieser Leitstand übernahm die übergreifende Steuerung und Überwachung der gesamten Supply Chain. Team Radner definierte Aufgaben, Rollen und Schnittstellen dieses Leitstands und entwickelte ein entsprechendes Reporting-Cockpit. So konnten Störungen frühzeitig erkannt, Ursachen analysiert und Gegenmaßnahmen koordiniert werden. Die bisherige reaktive Problembearbeitung wurde durch ein proaktives Steuerungsmodell ersetzt.

Change-Management spielte in diesem Projekt eine besonders große Rolle, da viele Mitarbeitende ihre bisherigen Arbeitsweisen ändern mussten. Team Radner entwickelte ein Kommunikationskonzept, das sowohl zentrale Informationsveranstaltungen als auch regionale Workshops und Filialbesuche umfasste. In diesen Formaten wurden Ziele, Nutzen und konkrete Veränderungen verständlich erläutert. Gleichzeitig erhielten Mitarbeitende die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern. Diese offene Kommunikation trug wesentlich zur Akzeptanz der neuen Strukturen und Prozesse bei.

Während der Implementierungsphase wurden ausgewählte Regionen als Pilotgebiete definiert. In diesen Regionen setzte Team Radner die neuen organisatorischen Strukturen und Prozesse vollständig um und begleitete den Alltag eng. Die Ergebnisse wurden kontinuierlich gemessen und mit den bisherigen Kennzahlen verglichen. Bereits nach wenigen Monaten zeigten sich deutliche Verbesserungen bei Lieferzuverlässigkeit, Bestandsniveau und Filialzufriedenheit. Auf Basis dieser Erfahrungen wurden Feinjustierungen vorgenommen, bevor der Roll-out auf das gesamte Filialnetz startete.

Die messbaren Effekte der organisatorischen Restrukturierung und Prozessoptimierung waren beeindruckend. Der durchschnittliche Warenbestand im Gesamtsystem konnte um 22 Prozent reduziert werden, während der Servicegrad in den Filialen von 93 auf 98 Prozent anstieg. Lieferverzögerungen gingen signifikant zurück, und die Anzahl der Eilbestellungen sank deutlich. Gleichzeitig verbesserten sich Produktivität und Fehlerquote in den Lagern, was zu geringeren Prozesskosten führte. Diese Effekte wirkten sich direkt positiv auf Ergebnis und Liquidität des Unternehmens aus.

Neben den quantitativen Ergebnissen veränderte sich auch die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen spürbar. Zentrale, Regionallager und Filialen arbeiteten nicht mehr gegeneinander, sondern entlang eines gemeinsamen Zielsystems. Der neu geschaffene Logistikleitstand fungierte als neutrale Instanz, die Transparenz schuf und Entscheidungen auf Basis von Fakten traf. Konflikte über Verantwortlichkeiten nahmen ab, weil Rollen und Prozesse klar definiert waren. Die Organisation entwickelte eine stärkere End-to-End-Sicht auf die Supply Chain.

Besonders wertvoll war die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Team Radner implementierte regelmäßige Review-Meetings, in denen Kennzahlen analysiert, Ursachen diskutiert und Maßnahmen beschlossen wurden. Mitarbeitende aus verschiedenen Ebenen wurden befähigt, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen und umzusetzen. Dadurch entstand eine Kultur, in der Prozessoptimierung nicht als einmaliges Projekt, sondern als dauerhafte Aufgabe verstanden wurde. Diese Kulturveränderung sicherte die Nachhaltigkeit der erreichten Verbesserungen.

Die organisatorische Restrukturierung und Prozessoptimierung in dieser Handelslogistik zeigt, wie eng Struktur, Prozesse und Verhalten miteinander verknüpft sind. Durch die Kombination aus klarer Aufbauorganisation, standardisierten Abläufen, transparenter Steuerung und aktivem Change-Management konnte ein zuvor instabiles System in eine leistungsfähige, kundenorientierte Logistik überführt werden. Team Radner begleitete den gesamten Weg von der Analyse über das Design bis zur Umsetzung und Stabilisierung. Das Unternehmen verfügt nun über eine Logistikorganisation, die sowohl effizient als auch flexibel genug ist, um auf Marktveränderungen schnell zu reagieren.