Ein großflächig agierender Einzelhandelskonzern mit mehreren hundert Verkaufsstellen in verschiedenen Ländern stand vor einem tiefgreifenden Strukturwandel. Der Onlinehandel gewann massiv an Bedeutung, während Frequenzen in bestimmten Innenstädten und Randlagen zurückgingen. Gleichzeitig waren viele Mietverträge historisch gewachsen und passten nicht mehr zu den aktuellen Umsatzzahlen. In dieser Situation entschied sich die Unternehmensführung, die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios einzusetzen, um das gesamte Filial- und Immobiliennetzwerk neu zu bewerten.
Zu Beginn des Projekts führte Radners Team intensive Gespräche mit Vertrieb, Expansion, Finanzen und Controlling. Ziel war es, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, welche Rolle stationäre Flächen künftig spielen sollen. Es zeigte sich, dass unterschiedliche Bereiche sehr verschiedene Vorstellungen hatten. Während der Vertrieb möglichst viele Standorte halten wollte, drängte die Finanzabteilung auf konsequente Kostensenkung. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios sollte helfen, diese Spannungsfelder aufzulösen und eine faktenbasierte Entscheidungsgrundlage zu schaffen.
Im ersten Schritt wurden sämtliche Filialen und Logistikstandorte in einer zentralen Datenbank erfasst. Radners Team sammelte Informationen zu Mietkonditionen, Restlaufzeiten, Umsatzkennzahlen, Flächenproduktivität und Kundenfrequenzen. Zusätzlich wurden Standortprofile erstellt, die Faktoren wie Einzugsgebiet, Wettbewerbssituation und Erreichbarkeit berücksichtigten. Diese umfassende Datensammlung war notwendig, um das Portfolio nicht nur aus Kostensicht, sondern auch aus Marktperspektive zu bewerten.
Auf Basis dieser Daten entwickelte Radners Team ein Scoring-Modell. Jede Filiale erhielt eine Bewertung entlang mehrerer Dimensionen: Wirtschaftlichkeit, strategische Bedeutung, Wachstumspotenzial und vertragliche Flexibilität. Das Modell wurde gemeinsam mit dem Management kalibriert, um sicherzustellen, dass es die Unternehmensprioritäten korrekt abbildet. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios nutzte dieses Scoring, um das gesamte Netz in Cluster einzuteilen. So entstanden Gruppen von Standorten, die unterschiedliche Handlungsoptionen erforderten.
Ein zentrales Ergebnis war die Identifikation von Filialen mit dauerhaft negativer Flächenproduktivität. In einigen Fällen waren die Mieten in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen, während die Umsätze stagnierten oder sanken. Radners Team zeigte auf, dass diese Standorte trotz lokaler Markenpräsenz einen erheblichen Ergebnisdruck erzeugten. Gleichzeitig wurden Filialen sichtbar, die überdurchschnittlich performten, aber räumlich begrenzt waren. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios machte damit deutlich, wo Flächen reduziert, verlagert oder ausgebaut werden sollten.
Besondere Aufmerksamkeit galt den Mietverträgen mit langen Restlaufzeiten und geringen Ausstiegsmöglichkeiten. Radners Team analysierte Klauseln zu Untervermietung, Flächenteilung und Anpassungsoptionen. In vielen Fällen waren diese Möglichkeiten bislang nicht genutzt worden, weil die Zusammenhänge zwischen Umsatzentwicklung und Mietbelastung nicht transparent waren. Durch die systematische Auswertung entstand eine Übersicht über potenzielle Verhandlungsspielräume. Diese Übersicht bildete die Grundlage für eine gezielte Ansprache der Vermieter.
Parallel dazu untersuchte Radners Team die Rolle der Immobilien im Zusammenspiel mit dem Onlinegeschäft. Click-and-Collect-Services, Retourenabwicklung und Same-Day-Delivery erforderten andere Flächenprofile als klassische Verkaufsflächen. In Workshops mit E-Commerce und Logistik wurden Szenarien entwickelt, wie bestimmte Filialen als hybride Standorte genutzt werden könnten. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios integrierte diese Überlegungen in die Portfolio-Strategie, um stationäre und digitale Kanäle besser zu verzahnen.
Auf Grundlage der Analysen entstand eine differenzierte Standortstrategie. Ein Teil der Filialen sollte konsequent geschlossen werden, weil weder wirtschaftliche noch strategische Argumente für einen Erhalt sprachen. Ein anderer Teil wurde als Kernnetz definiert, das gezielt modernisiert und teilweise vergrößert werden sollte. Eine dritte Gruppe wurde als Transformationsnetz bezeichnet, in dem neue Konzepte getestet werden sollten, etwa kleinere Showroom-Formate oder Flächen mit stark reduziertem Lageranteil. Radners Team formulierte für jede Gruppe klare Zielbilder und Maßnahmenpakete.
Die Umsetzung dieser Strategie erforderte sorgfältige Planung. Filialschließungen sind im Handel ein sensibles Thema, sowohl intern als auch in der öffentlichen Wahrnehmung. Radners Team entwickelte daher einen Stufenplan, der wirtschaftliche Dringlichkeit, arbeitsrechtliche Aspekte und Markenwirkung berücksichtigte. In enger Abstimmung mit der Kommunikationsabteilung wurden Botschaften vorbereitet, die die Hintergründe der Entscheidungen transparent machten. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios trug so dazu bei, Risiken in der Umsetzung zu minimieren.
Ein konkretes Beispiel war die Schließung mehrerer Standorte in mittelgroßen Städten, die durch ein neues, leistungsfähigeres Regionalzentrum ersetzt wurden. Radners Team koordinierte die Abstimmung mit Vermietern, die Planung der Räumung und die Verlagerung von Personal. Gleichzeitig wurde geprüft, ob Teilflächen an andere Händler oder Dienstleister untervermietet werden konnten, um Restlaufzeiten wirtschaftlich zu überbrücken. Durch diese Maßnahmen konnten Kosten reduziert werden, ohne dass die Marke in der Region vollständig verschwand.
Im Kernnetz wurden dagegen gezielte Investitionen ausgelöst. Einige stark frequentierte Innenstadtlagen erhielten modernisierte Ladenkonzepte mit optimierten Kundenwegen und digital unterstützten Verkaufsprozessen. Radners Team bewertete die Wirtschaftlichkeit dieser Investitionen im Kontext des Gesamtportfolios. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios sorgte dafür, dass nicht isoliert pro Standort entschieden wurde, sondern immer die Wirkung auf das gesamte Netz betrachtet wurde. So wurden Überinvestitionen in wenig zukunftsfähige Lagen vermieden.
Besonders innovativ war die Entwicklung eines Formats für urbane Kleinflächen. In sehr teuren Innenstadtlagen wurden klassische große Filialen durch kompakte Showrooms ersetzt. Diese Flächen dienten vor allem der Markenpräsenz und der Produktpräsentation, während der eigentliche Warenbestand zentral gelagert wurde. Radners Team analysierte, welche Mietniveaus für dieses Format tragfähig waren und wie sich die Kombination aus Showroom und Onlinebestellung auf die Gesamtprofitabilität auswirkte. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios ermöglichte es, dieses neue Format kontrolliert auszurollen.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Optimierung der Logistikimmobilien. Der Handel hatte im Laufe der Jahre mehrere regionale Lager aufgebaut, deren Auslastung stark schwankte. Radners Team untersuchte Transportwege, Lieferzeiten und Bestandsniveaus. Daraus ergab sich ein Konzept zur Bündelung bestimmter Funktionen in weniger, dafür leistungsfähigeren Logistikzentren. Gleichzeitig wurden kleinere Cross-Docking-Punkte näher an Ballungsräumen etabliert. Diese Neuordnung reduzierte nicht nur Kosten, sondern verbesserte auch die Servicequalität.
Um die Steuerung des Portfolios dauerhaft zu verbessern, implementierte Radners Team ein regelmäßiges Review-Verfahren. Jährlich sollten alle Standorte anhand definierter Kennzahlen überprüft werden. Dazu gehörten Umsatzentwicklung, Flächenproduktivität, Mietbelastungsquote und Beitrag zum Omnichannel-Geschäft. Die Ergebnisse flossen in ein Portfolio-Reporting ein, das dem Vorstand vierteljährlich vorgelegt wurde. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios führte so zu einer institutionellen Verankerung von Portfolio-Governance im Unternehmen.
Nach zwei Jahren zeigten sich deutliche Effekte. Die Gesamtmietkosten waren spürbar gesunken, obwohl in ausgewählten Lagen höhere Mieten für Premiumflächen gezahlt wurden. Die Flächenproduktivität stieg, da schwache Standorte konsequent bereinigt und starke Standorte gestärkt wurden. Gleichzeitig verbesserte sich die Verzahnung von Online- und Offlinekanälen, weil Immobilienentscheidungen nun auch aus Kundensicht bewertet wurden. Radners Team konnte anhand von Kennzahlen belegen, dass die Profitabilität des stationären Netzes deutlich zugenommen hatte.
Bemerkenswert war auch der kulturelle Wandel im Unternehmen. Immobilien wurden nicht länger als unveränderliche Rahmenbedingung betrachtet, sondern als aktiver Steuerungshebel. Expansionsteams, die früher vor allem auf Flächenwachstum ausgerichtet waren, begannen, stärker in Szenarien und Lebenszyklen von Standorten zu denken. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios hatte damit auch die Denkweise im Management verändert. Entscheidungen über Neueröffnungen oder Schließungen wurden weniger emotional und stärker datenbasiert getroffen.
Für den Handelskonzern bedeutete dieses Projekt einen wichtigen Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit. Das Filialnetz war nun schlanker, flexibler und besser auf das veränderte Kundenverhalten abgestimmt. Risiken aus langfristigen Mietverpflichtungen in schwachen Lagen wurden reduziert, während Chancen in wachstumsstarken Regionen konsequenter genutzt wurden. Die Kombination aus analytischer Tiefe, strategischer Einordnung und pragmatischer Umsetzung machte die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios zu einem zentralen Erfolgsfaktor.
Langfristig entstand ein Immobilienportfolio, das nicht mehr nur Kostenblock, sondern integraler Bestandteil der Marken- und Vertriebsstrategie war. Die stationären Flächen unterstützten das Omnichannel-Modell, statt ihm entgegenzustehen. Vermieter wurden zu Partnern in der Weiterentwicklung von Standorten, weil klare Konzepte und belastbare Zahlen vorlagen. Die Beratung zum Management von Unternehmensimmobilienportfolios zeigte damit eindrucksvoll, wie im Handel durch professionelle Portfoliosteuerung sowohl Effizienz als auch Kundenerlebnis verbessert werden können.
