Ein wachstumsstarker IT-Dienstleister mit Schwerpunkt auf individuellen Softwareprojekten stand vor einem Dilemma. Einerseits wuchs die Nachfrage nach Leistungen, andererseits stiegen Komplexität, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen und Unplanbarkeit der Ergebnisse. Projekte verzögerten sich, Margen schwankten stark und die Mitarbeitenden waren dauerhaft überlastet. Die Geschäftsführung erkannte, dass eine grundlegende Neuausrichtung notwendig war. In dieser Situation wurde Radners Team beauftragt, eine umfassende Geschäftstransformation zu gestalten und zu begleiten.
Zu Beginn stand eine schonungslose Bestandsaufnahme des bestehenden Geschäftsmodells. Radners Team analysierte Projektportfolios, Auslastungsdaten, Stundensätze, Nachkalkulationen und Kundenzufriedenheitswerte. Ergänzend wurden Interviews mit Projektleitern, Entwicklern, Vertrieb und Management geführt. Diese Analyse zeigte deutlich, dass das Unternehmen stark vom klassischen Projektgeschäft abhängig war, in dem jedes Vorhaben individuell geplant und umgesetzt wurde. Standardisierung, Wiederverwendbarkeit und klare Serviceangebote waren kaum vorhanden. Gleichzeitig wuchs der Druck von Kunden, die zunehmend planbare, ergebnisorientierte Services statt reiner Zeit- und Materialabrechnung erwarteten.
In einem Strategieworkshop mit der Geschäftsführung wurden die zentralen Ziele der Geschäftstransformation definiert. Das Unternehmen wollte sich von einem reinen Projektabwickler zu einem Anbieter skalierbarer, wiederkehrender Services entwickeln. Themen wie Managed Services, Plattformangebote und standardisierte Lösungsbausteine rückten in den Fokus. Radners Team strukturierte diese Ziele in eine Transformationsroadmap, die sowohl kurzfristige Stabilisierung als auch langfristige Neuausrichtung berücksichtigte. Wichtig war, dass laufende Projekte weiterhin zuverlässig abgewickelt werden konnten, während parallel neue Geschäftsmodelle aufgebaut wurden.
Ein erster Hebel lag in der Segmentierung des bestehenden Leistungsportfolios. Radners Team klassifizierte Projekte nach Technologie, Branche, Komplexität und Wiederholbarkeit. Dabei zeigte sich, dass sich bestimmte Muster wiederholten, etwa bei der Einführung ähnlicher Plattformen oder bei wiederkehrenden Integrationsaufgaben. Aus diesen Mustern wurden potenzielle Serviceangebote abgeleitet, die künftig als standardisierte Pakete angeboten werden sollten. Dieser Schritt markierte den Übergang von einer rein projektorientierten Sicht hin zu einem serviceorientierten Geschäftsmodell.
Parallel dazu wurde die Vertriebsstrategie überarbeitet. Bisher akquirierte der Vertrieb vor allem individuelle Projekte, häufig getrieben von Kundenanfragen und Ausschreibungen. Radners Team arbeitete mit dem Vertriebsteam daran, den Fokus stärker auf definierte Serviceangebote zu legen. Es wurden Value-Proposition-Statements entwickelt, die den Nutzen der neuen Services klar beschrieben. Vertriebsunterlagen, Präsentationen und Angebotsvorlagen wurden angepasst, um die Standardangebote in den Vordergrund zu stellen. Gleichzeitig blieb die Fähigkeit erhalten, bei Bedarf individuelle Erweiterungen anzubieten, jedoch auf Basis klar definierter Kernleistungen.
Ein weiterer Schwerpunkt der Geschäftstransformation lag auf der Neugestaltung der Delivery-Organisation. Radners Team analysierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse in der Projektabwicklung. Es zeigte sich, dass viele Aufgaben informell verteilt waren und stark von der Erfahrung einzelner Personen abhingen. In mehreren Workshops wurden neue Rollenprofile definiert, etwa für Service-Owner, Produktmanager und Delivery-Manager. Diese Rollen erhielten klare Zuständigkeiten für die Entwicklung, Pflege und Erbringung der neuen Serviceangebote. Projektteams wurden schrittweise in stabilere, serviceorientierte Einheiten überführt.
Um die neuen Services effizient erbringen zu können, war eine stärkere Standardisierung der technischen Basis notwendig. Radners Team arbeitete mit den technischen Leitern an der Definition von Referenzarchitekturen, wiederverwendbaren Komponenten und Automatisierungsstrategien. Build- und Deployment-Prozesse wurden vereinheitlicht, Testautomatisierung ausgebaut und Monitoring-Lösungen implementiert. Diese Maßnahmen reduzierten den Aufwand für wiederkehrende Aufgaben und erhöhten die Qualität der gelieferten Lösungen. Gleichzeitig entstand eine technische Plattform, auf der neue Services schneller entwickelt und ausgerollt werden konnten.
Die Geschäftstransformation adressierte auch die Art und Weise, wie Projekte geplant und gesteuert wurden. Radners Team führte ein einheitliches Projekt- und Servicemanagement-Framework ein, das agile Methoden mit klaren Governance-Strukturen kombinierte. Standardisierte Templates für Backlogs, Roadmaps, Risikoanalysen und Statusberichte wurden eingeführt. Projekt- und Servicereviews fanden in regelmäßigen Zyklen statt, um Transparenz über Fortschritte, Risiken und Kapazitäten zu schaffen. Diese Struktur half, das bisherige Projektchaos zu reduzieren und Entscheidungen auf einer belastbaren Informationsbasis zu treffen.
Ein kritischer Erfolgsfaktor war die Anpassung der Preismodelle. Bisher dominierte die Abrechnung nach Aufwand, was zu unsicheren Margen und schwierigen Kundendiskussionen führte. Radners Team entwickelte gemeinsam mit dem Management neue Preismodelle für die standardisierten Services, etwa Pauschalen, gestufte Servicepakete und nutzungsabhängige Gebühren. Diese Modelle wurden sorgfältig kalkuliert und in Pilotkundenprojekten getestet. Die Erfahrungen aus diesen Piloten flossen in die weitere Ausgestaltung ein, bis ein tragfähiges, marktgerechtes Preissystem etabliert war.
Um die Veränderungen in der Organisation zu verankern, legte Radners Team großen Wert auf Kommunikation und Qualifizierung. Mitarbeitende wurden frühzeitig über Ziele, Hintergründe und geplante Schritte informiert. Schulungen zu Serviceorientierung, Produktdenken, agilen Methoden und Kundenwertfokussierung wurden angeboten. Gleichzeitig wurden interne Communities of Practice eingerichtet, in denen sich Fachkräfte zu Technologien, Methoden und Best Practices austauschen konnten. Diese Formate förderten den Wissensaustausch und unterstützten die Entwicklung einer lernorientierten Kultur.
Im Verlauf der Geschäftstransformation wurden erste Erfolge sichtbar. Die neu eingeführten Serviceangebote fanden positive Resonanz bei Bestandskunden, die die höhere Planbarkeit und klaren Leistungsbeschreibungen schätzten. Die Auslastung der Teams wurde stabiler, da wiederkehrende Services kontinuierliche Arbeit generierten. Margen verbesserten sich, weil Standardisierung und Automatisierung den Aufwand pro Leistungseinheit reduzierten. Gleichzeitig sank die Abhängigkeit von einzelnen Großprojekten, was das Risiko im Geschäftsmodell verringerte.
Nach etwa zwei Jahren zeigte sich die volle Wirkung der Geschäftstransformation. Ein signifikanter Anteil des Umsatzes stammte nun aus wiederkehrenden Serviceverträgen. Die Planbarkeit von Umsätzen und Kapazitäten verbesserte sich deutlich, was Investitionsentscheidungen erleichterte. Kunden nahmen das Unternehmen zunehmend als verlässlichen Partner wahr, der nicht nur Projekte abwickelt, sondern kontinuierliche Verantwortung für den Betrieb und die Weiterentwicklung von Lösungen übernimmt. Die Mitarbeitenden berichteten von klareren Strukturen, besserer Zusammenarbeit und einer geringeren Überlastungssituation.
Besonders wertvoll war die gestiegene Innovationsfähigkeit. Durch die Bündelung von Erfahrungen in standardisierten Services konnten neue Funktionen und Verbesserungen schneller entwickelt und für viele Kunden gleichzeitig ausgerollt werden. Radners Team hatte von Beginn an darauf geachtet, Mechanismen für Feedback und kontinuierliche Verbesserung in die Serviceangebote zu integrieren. Kundenfeedback, Nutzungsdaten und interne Erfahrungen flossen systematisch in die Weiterentwicklung ein. So entstand ein Kreislauf, in dem Services stetig besser wurden und zusätzlichen Mehrwert generierten.
Die Geschäftstransformation im IT-Dienstleistungsunternehmen machte deutlich, wie der Übergang von projektgetriebenen Strukturen zu einem skalierbaren Servicegeschäft gelingen kann. Radners Team konnte zeigen, dass Standardisierung und Produktisierung nicht im Widerspruch zu Kundennähe und Flexibilität stehen, sondern diese sogar stärken können. Die neu geschaffene Transparenz über Leistungen, Kosten und Ergebnisse ermöglichte es dem Management, fundierte Entscheidungen zu treffen und Wachstum gezielt zu steuern. Das Unternehmen entwickelte sich von einem reaktiven Projektabwickler zu einem proaktiven, serviceorientierten Lösungsanbieter.
Langfristig profitiert der IT-Dienstleister von einer stabileren, wachstumsfähigen Geschäftsgrundlage. Wiederkehrende Umsätze, skalierbare Services und eine lernende Organisation schaffen die Basis, um neue Märkte zu erschließen und technologische Entwicklungen aktiv zu nutzen. Die Geschäftstransformation erwies sich damit als entscheidender Schritt, um im dynamischen IT-Umfeld nicht nur mitzuhalten, sondern eine führende Rolle einzunehmen. Radners Team hinterließ eine Organisation, die Veränderung als Chance begreift und die Fähigkeiten besitzt, diese Chance konsequent zu nutzen.
