Wie ein Maschinenbauunternehmen sein Geschäftsmodell neu erfand

Ein etablierter Hersteller von Spezialmaschinen aus der industriellen Fertigungsbranche stand vor einem Wendepunkt. Die Auftragsbücher waren zwar gefüllt, doch die Margen schrumpften, Serviceumsätze blieben hinter den Erwartungen zurück und die Abhängigkeit von Einzelprojekten wuchs. In dieser Situation entschied sich die Geschäftsführung, die Optimierung des Geschäftsmodells durch Radners Team durchführen zu lassen. Ziel war es, die bisherige Logik des reinen Anlagenverkaufs zu hinterfragen und neue, wiederkehrende Erlösquellen zu erschließen. Gleichzeitig sollte die Organisation auf mehr Skalierbarkeit und Planbarkeit ausgerichtet werden.

Zu Beginn analysierte Radners Team die bestehende Wertschöpfungstiefe, die Preislogik und die Kundenstruktur des Maschinenbauers. Besonders auffällig war, dass ein Großteil der Wertschöpfung nach der Inbetriebnahme der Anlagen beim Kunden selbst lag und kaum monetarisiert wurde. Serviceleistungen wurden eher reaktiv und nicht systematisch angeboten, obwohl die installierte Basis groß war. Die Preisgestaltung orientierte sich stark an Stücklisten und internen Kosten, weniger an messbarem Kundennutzen. Diese Ausgangslage zeigte deutlich, dass das Potenzial für ein nutzenbasiertes Preismodell erheblich war.

Radners Team führte strukturierte Interviews mit Schlüsselkunden aus verschiedenen Segmenten durch. Dabei wurde untersucht, welche Ergebnisse die Kunden mit den Maschinen tatsächlich erzielen, welche Ausfallkosten entstehen und wie wichtig Verfügbarkeit und Prozessstabilität sind. In mehreren Workshops wurden diese Erkenntnisse in sogenannte Nutzenprofile überführt. Es stellte sich heraus, dass Kunden bereit wären, für garantierte Verfügbarkeiten, schnellere Reaktionszeiten und datenbasierte Optimierung der Anlagen deutlich mehr zu bezahlen als für reine Hardware. Diese Einsichten bildeten die Grundlage für die Neuausrichtung des Geschäftsmodells.

Im nächsten Schritt entwickelte Radners Team gemeinsam mit der Geschäftsführung ein Zielbild für das zukünftige Geschäftsmodell. Dieses Zielbild kombinierte den klassischen Anlagenverkauf mit wiederkehrenden Erlösen aus Servicepaketen, digitalen Zusatzleistungen und Performance-Vereinbarungen. Die bisherige Einmalzahlung sollte durch modulare Pakete ergänzt werden, die über die gesamte Lebensdauer der Maschine hinweg Erträge generieren. Ein zentrales Element war die Einführung eines mehrstufigen Serviceportfolios mit klar definierten Leistungsversprechen. Dazu gehörten unter anderem verfügbarkeitsbasierte Serviceverträge und datengetriebene Optimierungsservices.

Um dieses Zielbild zu konkretisieren, strukturierte Radners Team die bestehenden Leistungen neu und definierte standardisierte Servicebausteine. Bisher individuell verhandelte Leistungen wurden in klar abgegrenzte Pakete überführt, die sich einfach kombinieren und skalieren ließen. Für jedes Paket wurden Leistungsumfang, Reaktionszeiten, Verantwortlichkeiten und Preismodelle detailliert beschrieben. Parallel dazu wurden interne Prozesse analysiert, um sicherzustellen, dass die Organisation die neuen Leistungsversprechen zuverlässig einhalten kann. Diese Standardisierung war ein wichtiger Schritt, um die Profitabilität der Serviceleistungen zu erhöhen.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Entwicklung digitaler Angebote rund um die Maschinen. Radners Team identifizierte vorhandene Sensordaten und Steuerungsinformationen, die bisher kaum genutzt wurden. Gemeinsam mit dem Technikbereich wurde ein Konzept für ein Remote-Monitoring-System erarbeitet, das Zustandsdaten der Maschinen in Echtzeit auswertet. Auf dieser Basis entstand ein digitales Serviceprodukt, das proaktive Wartung, Predictive-Maintenance-Funktionen und Optimierungsempfehlungen umfasst. Die Monetarisierung dieser digitalen Leistungen wurde in Form von Abonnements mit unterschiedlichen Funktionsumfängen konzipiert.

Parallel zur inhaltlichen Ausgestaltung des Geschäftsmodells arbeitete Radners Team an der Anpassung der Vertriebslogik. Der bisherige Fokus auf den einmaligen Anlagenverkauf sollte um eine langfristige Kundenbetreuung erweitert werden. Dazu wurden Rollenprofile für Key-Account-Manager und Service-Sales-Spezialisten definiert. In gemeinsamen Trainings wurden Argumentationsleitfäden entwickelt, die den Mehrwert der neuen Service- und Digitalpakete klar herausstellen. Ein besonderer Fokus lag auf der Vermittlung des Konzepts Total Cost of Ownership, um Kunden von der Wirtschaftlichkeit der neuen Angebote zu überzeugen.

Die Preisstrategie wurde grundlegend überarbeitet. Statt rein kostenbasierter Kalkulation setzte Radners Team auf eine wertorientierte Preislogik. Für die wichtigsten Kundensegmente wurden Referenzfälle entwickelt, die den finanziellen Nutzen der neuen Servicepakete quantifizierten. Auf dieser Basis entstanden Preismodelle, die sich an eingesparten Stillstandskosten, höherer Produktivität und längerer Lebensdauer der Anlagen orientierten. Gleichzeitig wurden Rabattstrukturen vereinfacht und an klare Kriterien geknüpft, um Margenverluste zu vermeiden.

Ein kritischer Erfolgsfaktor war die interne Verankerung des neuen Geschäftsmodells. Radners Team moderierte mehrere bereichsübergreifende Workshops, in denen Führungskräfte aus Vertrieb, Service, Technik, Controlling und IT gemeinsam an der Umsetzung arbeiteten. Dabei wurden Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Entscheidungswege neu definiert. Ein Governance-Modell stellte sicher, dass die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells nicht als einmaliges Projekt, sondern als kontinuierlicher Prozess verstanden wird. Zudem wurde ein kleines internes Team benannt, das als Treiber der Geschäftsmodell-Innovation fungiert.

Um die Wirksamkeit der Veränderungen zu messen, etablierte Radners Team ein Set von Kennzahlen. Neben klassischen Umsatz- und Margenkennzahlen wurden KPIs für wiederkehrende Erlöse, Serviceanteil am Gesamtumsatz, Vertragsdurchdringung in der installierten Basis und Kundenzufriedenheit definiert. Diese Kennzahlen wurden in ein Dashboard überführt, das der Geschäftsführung und den Bereichsleitern regelmäßig zur Verfügung steht. So konnte die Entwicklung des neuen Geschäftsmodells transparent verfolgt und bei Bedarf nachgesteuert werden.

Die Pilotphase startete mit einem klar abgegrenzten Kundensegment in zwei Kernmärkten. Radners Team begleitete die ersten Angebotsprozesse, nahm an Kundenterminen teil und unterstützte bei der Argumentation der neuen Leistungs- und Preismodelle. Erste Abschlüsse zeigten, dass Kunden die Kombination aus Maschinenverkauf und Servicepaketen positiv aufnahmen, wenn der Mehrwert konkret und zahlenbasiert dargestellt wurde. Gleichzeitig wurden Rückmeldungen aus dem Markt systematisch gesammelt, um die Angebote weiter zu schärfen.

Nach sechs Monaten Pilotbetrieb lagen belastbare Ergebnisse vor. Der durchschnittliche Auftragswert pro Neukunde stieg deutlich, da zusätzliche Service- und Digitalpakete verkauft wurden. Die Marge auf Serviceleistungen verbesserte sich spürbar durch standardisierte Pakete und klarere Preislogik. Zudem zeigte sich, dass Kunden mit Serviceverträgen eine höhere Bindung aufwiesen und weniger preissensibel waren. Diese Effekte bestätigten die Grundannahmen, auf denen die Optimierung des Geschäftsmodells durch Radners Team basierte.

In der nächsten Phase wurde das neue Geschäftsmodell schrittweise auf weitere Märkte und Kundensegmente ausgerollt. Radners Team unterstützte bei der Anpassung an lokale Besonderheiten und bei der Schulung zusätzlicher Vertriebsteams. Gleichzeitig wurden interne IT-Systeme so erweitert, dass Vertragsverwaltung, Abrechnung wiederkehrender Erlöse und Monitoring der Serviceleistungen effizient ablaufen konnten. Die Organisation entwickelte zunehmend Routinen im Umgang mit den neuen Angeboten, was die Skalierung weiter erleichterte.

Ein wichtiger Lerneffekt ergab sich aus der Beobachtung der Nutzung der digitalen Services. Einige Kunden nutzten die bereitgestellten Dashboards intensiv, andere kaum. Radners Team initiierte daher ein Programm zur aktiven Kundenaktivierung, in dem Anwendungsszenarien, Best Practices und Schulungen angeboten wurden. Dadurch stieg die tatsächliche Nutzung der digitalen Funktionen, was wiederum die wahrgenommene Wertigkeit der Abonnements erhöhte. Diese Rückkopplung zwischen Nutzung und Zahlungsbereitschaft wurde zu einem zentralen Steuerungshebel.

Mit zunehmender Reife des neuen Geschäftsmodells verschob sich auch die interne Wahrnehmung des eigenen Unternehmens. Der Maschinenbauer verstand sich nicht mehr nur als Hersteller von Hardware, sondern als Anbieter integrierter Lösungen über den gesamten Lebenszyklus der Anlagen. Radners Team begleitete diesen kulturellen Wandel durch Kommunikationsformate, in denen Erfolge sichtbar gemacht und interne Botschafter gestärkt wurden. Die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem neuen Leistungsversprechen wuchs, was sich positiv auf Motivation und Kundenorientierung auswirkte.

Nach rund zwei Jahren zeigte sich die volle Wirkung der durchgeführten Optimierung des Geschäftsmodells. Der Anteil wiederkehrender Erlöse am Gesamtumsatz hatte sich deutlich erhöht, was die Planbarkeit des Geschäfts verbesserte. Die durchschnittliche Bruttomarge stieg, insbesondere durch profitablere Service- und Digitalleistungen. Gleichzeitig gelang es, die Abhängigkeit von zyklischen Investitionsentscheidungen der Kunden zu reduzieren. Das Unternehmen war weniger anfällig für kurzfristige Marktschwankungen und konnte Investitionen besser planen.

Besonders bemerkenswert war die Entwicklung der Kundenbeziehungen. Durch langfristige Serviceverträge und regelmäßige Interaktionen im Rahmen der digitalen Services entstand eine engere Partnerschaft mit vielen Kunden. Radners Team hatte mit der Neuausrichtung des Geschäftsmodells die Grundlage dafür gelegt, dass der Maschinenbauer als strategischer Partner wahrgenommen wurde, nicht nur als Lieferant. Dies eröffnete zusätzliche Cross-Selling-Potenziale und erleichterte den Zugang zu Folgeprojekten.

Die Optimierung des Geschäftsmodells führte zudem zu einer klareren Positionierung im Wettbewerb. Während einige Wettbewerber weiterhin primär über den Preis agierten, konnte sich das Unternehmen über Mehrwert, Verfügbarkeit und datenbasierte Optimierung differenzieren. Radners Team hatte geholfen, diese Differenzierung nicht nur konzeptionell zu entwickeln, sondern auch operativ umzusetzen. Dadurch entstand ein belastbares, skalierbares und zukunftsfähiges Geschäftsmodell, das Wachstum und Profitabilität nachhaltig stützt.

In der Rückschau zeigte sich, dass die Entscheidung für eine umfassende Optimierung des Geschäftsmodells weit über eine reine Serviceoffensive hinausging. Es handelte sich um einen strukturierten Wandel der Wertlogik des Unternehmens, der alle Bereiche betraf. Radners Team hatte diesen Wandel methodisch begleitet, beschleunigt und in messbare Ergebnisse überführt. Für den Maschinenbauer bedeutete dies den Übergang von einem projektgetriebenen, volatilen Geschäft hin zu einem stabileren, margenstärkeren und stärker kundenorientierten Geschäftsmodell.