Ein regionaler Verbund von Lebensmittelmärkten kämpfte seit Jahren mit einer heterogenen Performance seiner Filialen. Einige Standorte erzielten solide Gewinne, andere schrieben trotz ähnlicher Rahmenbedingungen rote Zahlen. Die Geschäftsleitung hatte das Gefühl, im Dunkeln zu tappen, wenn es um Entscheidungen zu Sortimentsanpassungen, Preissetzung oder gar Filialschließungen ging. In dieser Situation rückte die fortgeschrittene Datenanalyse und Unterstützung bei finanziellen Entscheidungen von Team Radner in den Fokus, um das Filialnetz systematisch zu durchleuchten und strategisch neu auszurichten.
Zu Beginn stand eine einfache, aber entscheidende Frage: Welche Filialen schaffen tatsächlich Wert, und welche binden nur Kapital und Managementaufmerksamkeit? Bisherige Auswertungen beschränkten sich auf Umsatz und grobe Kostenblöcke. Mietverträge, Personaleinsatz, regionale Kaufkraft, Wettbewerbsdichte und Warenschwund wurden nur punktuell betrachtet. Team Radner setzte daher an, ein umfassendes Bild der wirtschaftlichen Realität jeder Filiale zu zeichnen. Dazu wurden Daten aus Kassensystemen, Warenwirtschaft, Personalplanung, Immobilienverwaltung und externen Marktdatenquellen zusammengeführt.
Im ersten Projektabschnitt entwickelte Team Radner ein Filial-Performance-Modell, das alle relevanten Einflussfaktoren auf Ergebnis- und Cashflow-Ebene abbildete. Neben klassischen Kennzahlen wie Umsatz pro Quadratmeter und Rohertrag wurden auch Mietbelastung, Nebenkosten, Personalkostenstruktur, Warenschwund und Investitionsbedarf berücksichtigt. Ergänzt wurde dies durch externe Daten zu Kaufkraft, Bevölkerungsentwicklung und Wettbewerbsstandorten im Einzugsgebiet. So entstand ein mehrdimensionales Filialprofil, das weit über die bisherige Sichtweise hinausging.
Ein zentrales Element war die Zuordnung von indirekten Kosten zu den einzelnen Filialen. Bisher wurden zentrale Marketingausgaben, Logistikkosten und IT-Aufwendungen pauschal verteilt. Team Radner entwickelte eine verursachungsgerechtere Allokationslogik, die etwa Lieferfrequenzen, Bestellvolumina und genutzte IT-Services berücksichtigte. Dadurch zeigte sich, dass einige vermeintlich profitable Filialen nur deshalb gut aussahen, weil sie einen unterproportionalen Anteil an Gemeinkosten trugen. Umgekehrt wurden Standorte, die hohe logistische Anforderungen stellten, nun realistischer bewertet.
Parallel dazu analysierte Team Radner die Sortiments- und Preisdaten auf Artikelebene. Für jede Filiale wurde ermittelt, welche Warengruppen tatsächlich zum Ergebnis beitrugen und welche lediglich Regalfläche blockierten. Besonders aufschlussreich war die Betrachtung von Aktionsartikeln, die zwar hohe Umsätze generierten, aber durch Preisnachlässe und Werbekosten oft nur geringe oder sogar negative Deckungsbeiträge aufwiesen. Die Deckungsbeitragsrechnung auf SKU-Ebene eröffnete völlig neue Einblicke in die Profitabilität des Sortiments.
Auf Basis dieser Analysen entwickelte Team Radner ein Filial-Portfolio, das Standorte in Kategorien wie Kernfilialen, Entwicklungsfilialen, Sanierungsfälle und Auslaufkandidaten einteilte. Für jede Kategorie wurden spezifische Handlungsoptionen definiert. Kernfilialen sollten gezielt ausgebaut und mit zusätzlichen Services gestärkt werden. Entwicklungsfilialen erhielten Maßnahmenpakete zur Sortimentsoptimierung und Personaleinsatzplanung. Sanierungsfälle wurden mit klaren Zielgrößen und Zeitplänen versehen. Für Auslaufkandidaten wurden Szenarien zu Verkauf, Zusammenlegung oder geordnetem Rückzug durchgerechnet.
Ein wesentlicher Baustein der fortgeschrittenen Datenanalyse war die Simulation von Preisstrategien. Team Radner nutzte historische Verkaufsdaten, um Preiselastizitäten für ausgewählte Warengruppen zu schätzen. Auf dieser Grundlage konnten Szenarien berechnet werden, wie sich Preisänderungen auf Umsatz, Marge und Kundenfrequenz auswirken würden. Besonders im Bereich der Eigenmarken ergaben sich Spielräume, um Margen zu verbessern, ohne die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden. Die preisstrategische Szenarioplanung wurde zu einem wichtigen Instrument für die Category-Manager.
Darüber hinaus entwickelte Team Radner Modelle zur Optimierung des Personaleinsatzes. Bisher wurden Schichtpläne vor allem nach Erfahrungswerten erstellt, was zu Über- oder Unterbesetzung in Stoßzeiten führte. Durch die Verknüpfung von Kassendaten, Kundenfrequenzmessungen und saisonalen Mustern konnten präzisere Prognosen für den Personalbedarf erstellt werden. Die Finanzabteilung erhielt damit eine Grundlage, um Personalkosten pro Filiale gezielt zu steuern und gleichzeitig Servicelevel zu sichern. Die datenbasierte Personaleinsatzplanung trug spürbar zur Ergebnisverbesserung bei.
Ein weiterer Fokus lag auf der Investitionsplanung im Filialnetz. Modernisierungen, Umbauten oder neue Ladenkonzepte erforderten erhebliche Mittel, deren Wirkung bisher schwer quantifizierbar war. Team Radner entwickelte Investitionsrechnungen, die nicht nur Bau- und Einrichtungskosten, sondern auch erwartete Effekte auf Kundenfrequenz, Warenkörbe und Betriebskosten berücksichtigten. So konnten unterschiedliche Ausbauvarianten miteinander verglichen und priorisiert werden. Filialen mit hohem Potenzial erhielten den Vorrang, während Investitionen in strukturell schwache Standorte kritisch hinterfragt wurden.
Um die neuen Erkenntnisse in den Entscheidungsalltag zu integrieren, etablierte Team Radner ein regelmäßiges Filial-Review-Format. In diesen Runden wurden die Kennzahlen jeder Filiale anhand der neuen Modelle diskutiert. Filialleiter, Regionalmanager und Finanzverantwortliche nutzten gemeinsame Dashboards, um Abweichungen zu analysieren und Maßnahmen zu definieren. Die Diskussionen verlagerten sich von subjektiven Eindrücken hin zu objektiven, datenbasierten Argumenten. Die Transparenz über Filialperformance förderte zudem einen konstruktiven Wettbewerb zwischen den Standorten.
Die messbaren Ergebnisse ließen nicht lange auf sich warten. Innerhalb von 18 Monaten konnte der Verbund seine durchschnittliche Filialrendite deutlich steigern. Mehrere dauerhaft defizitäre Standorte wurden geordnet geschlossen oder an lokale Betreiber übergeben, was die Kapitalbindung reduzierte. Gleichzeitig wurden ausgewählte Kernfilialen modernisiert und mit neuen Services wie Click-and-Collect ausgestattet, was zu steigenden Umsätzen und höheren Warenkörben führte. Die optimierte Sortiments- und Preisgestaltung erhöhte die Marge, ohne die Kundenfrequenz zu beeinträchtigen.
Besonders bemerkenswert war die Veränderung im Umgang mit Risiken. Früher wurden Mietverträge, langfristige Liefervereinbarungen oder größere Umbauten oft ohne umfassende Szenarioanalyse eingegangen. Durch die von Team Radner entwickelten Modelle konnten nun verschiedene Zukunftsbilder durchgespielt werden, etwa Veränderungen der Kaufkraft, neue Wettbewerber oder regulatorische Vorgaben. Die Risikotransparenz im Filialnetz stieg deutlich, und die Geschäftsleitung fühlte sich besser gerüstet, um auch in unsicheren Zeiten fundierte Entscheidungen zu treffen.
Die kulturelle Dimension des Projekts war ebenfalls nicht zu unterschätzen. Filialleiter, die anfangs skeptisch gegenüber zusätzlichen Kennzahlen waren, erkannten zunehmend den Nutzen der neuen Transparenz. Viele nutzten die Dashboards, um eigene Ideen für Sortimentsanpassungen oder lokale Aktionen zu entwickeln und deren Wirkung zu messen. Team Radner begleitete diesen Wandel mit Schulungen und Coaching, sodass die Datenkompetenz im gesamten Unternehmen wuchs. Die Finanzabteilung entwickelte sich vom reinen Berichterstatter zum aktiven Sparringspartner für das operative Geschäft.
Heute nutzt der Einzelhandelsverbund die fortgeschrittene Datenanalyse und Unterstützung bei finanziellen Entscheidungen von Team Radner, um kontinuierlich an der Optimierung des Filialnetzes zu arbeiten. Neue Standorte werden vor einer Eröffnung durch detaillierte Potenzialanalysen bewertet. Bestehende Filialen erhalten klare Zielbilder und Maßnahmenpläne, die regelmäßig überprüft und angepasst werden. Die Kombination aus granularen Daten, robusten Modellen und strukturierten Entscheidungsprozessen hat dazu geführt, dass das Unternehmen seine Ressourcen deutlich zielgerichteter einsetzt und seine Profitabilität nachhaltig steigert.
Die Geschäftsleitung betont, dass der größte Mehrwert nicht nur in den verbesserten Zahlen liegt, sondern in der neu gewonnenen Klarheit. Entscheidungen über Eröffnungen, Schließungen, Umbauten oder Preisanpassungen sind nicht länger von Unsicherheit geprägt, sondern basieren auf nachvollziehbaren Analysen. Team Radner hat damit geholfen, aus einem historisch gewachsenen Filialnetz ein strategisch gesteuertes Portfolio zu formen, das auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet ist.
