Een landelijke keten van non-food winkels kampte met dalende marges, stijgende operationele kosten en een toenemende druk van online concurrenten. De winkels draaiden nog omzet, maar de winstgevendheid brokkelde jaar op jaar af. De directie zag dat losse besparingsrondes geen structureel effect meer hadden en besloot een fundamentele herziening van het bedrijfsmodel te onderzoeken. In deze context werd het Radner team ingeschakeld om advies te geven rond herstructurering en herstel van efficiëntie, met een duidelijke opdracht: de keten moest binnen twee jaar weer financieel gezond en toekomstbestendig zijn.
De eerste stap bestond uit een grondige analyse van de winstgevendheid per winkel, productcategorie en regio. Het Radner team combineerde financiële data met operationele kengetallen zoals voorraadrotatie, personeelsinzet en conversieratio’s. Hierdoor werd zichtbaar dat een aanzienlijk deel van de winkels structureel verlieslatend was, ondanks redelijke omzetniveaus. Tegelijkertijd bleek dat bepaalde categorieën in vrijwel alle winkels onderpresteerden door inefficiënte schapindeling en te brede assortimenten. Deze inzichten vormden de basis voor een scenario-gedreven herstructureringsaanpak.
In plaats van direct winkels te sluiten, ontwikkelde het Radner team drie herstructureringsscenario’s met oplopende intensiteit. Het eerste scenario focuste op optimalisatie binnen de bestaande footprint, het tweede op selectieve sluitingen en het derde op een diepgaande hertekening van het winkelnetwerk. Elk scenario werd doorgerekend op impact op omzet, kosten, merkpositie en cashflow. De directie koos uiteindelijk voor een combinatie van scenario twee en drie, waarbij zowel het netwerk als de interne organisatie grondig zouden worden heringericht.
Een cruciaal onderdeel van de herstructurering was de herdefinitie van de rol van de fysieke winkel. Het Radner team begeleidde strategische sessies waarin de keten koos voor een model waarin winkels fungeerden als lokale servicehubs, showrooms en afhaalpunten. Dit betekende dat de logistieke en commerciële processen opnieuw moesten worden ontworpen. De focus verschoof van maximale vierkante meters naar maximale relevantie per locatie. Dit vroeg om scherpe keuzes in assortiment, services en personeelsprofielen.
Op operationeel niveau werd duidelijk dat de bestaande processen rond voorraadbeheer en replenishment sterk versnipperd waren. Filialen bestelden grotendeels autonoom, op basis van ervaring en gevoel, wat leidde tot hoge voorraden en frequente out-of-stocks. Het Radner team ontwierp een gecentraliseerd besturingsmodel, waarin een centrale planningscel verantwoordelijk werd voor vraaggestuurde bevoorrading. Door gebruik te maken van vraagvoorspellingsmodellen en duidelijke voorraadparameters werd de rol van de winkels verschoven van beslisser naar uitvoerder.
De implementatie van dit nieuwe model begon met een pilot in één regio. Het Radner team werkte nauw samen met regiomanagement en filiaalchefs om processen, rapportages en rollen te herdefiniëren. Er werden standaard werkinstructies ontwikkeld voor voorraadcontrole, schaponderhoud en promotie-uitvoering. Tegelijkertijd werd een nieuw dashboard geïntroduceerd, waarop winkels dagelijks inzicht kregen in voorraadniveaus, verwachte leveringen en afwijkingen. De pilot toonde al snel een daling van de voorraadwaarde en een verbetering van de beschikbaarheid.
Naast de logistieke herstructurering werd ook de organisatiestructuur op hoofdkantoor onder de loep genomen. Het Radner team stelde vast dat er veel overlappende functies bestonden tussen inkoop, category management en marketing. Besluitvorming was traag en verantwoordelijkheden waren diffuus. Door een heldere scheiding aan te brengen tussen strategische categorieplanning, operationele inkoop en winkelondersteuning, werd de organisatie platter en wendbaarder. Dit ging gepaard met een reductie van managementlagen en een herschikking van taken.
Een belangrijk aandachtspunt was de personeelsinzet in de winkels. De keten werkte met rigide roosters die weinig rekening hielden met piek- en dalmomenten in klantstromen. Het Radner team analyseerde kassadata en bezoekerspatronen en ontwikkelde een nieuw model voor vraaggestuurde personeelsplanning. Hierdoor konden uren worden verschoven naar momenten met hogere klantdichtheid, zonder de totale loonsom te verhogen. Filiaalchefs kregen tools om hun planning te baseren op data in plaats van op routine.
De herstructurering had onvermijdelijk ook een emotionele component, vooral waar het ging om winkelsluitingen en functiewijzigingen. Het Radner team werkte samen met HR aan een sociaal plan dat inzet op herplaatsing, omscholing en vrijwillige uitstroom. Er werden intensieve communicatieprogramma’s opgezet om medewerkers tijdig en eerlijk te informeren over de plannen. Door dialoog en transparantie werd weerstand verminderd en ontstond ruimte voor constructieve betrokkenheid. Medewerkers kregen zicht op nieuwe rollen in logistiek, e-commerce en klantenservice.
Om het efficiëntieherstel tastbaar te maken, definieerde het Radner team een set kern-KPI’s op drie niveaus: winkel, regio en keten. Voorraadrotatie, loonkostenratio, conversie en NPS werden de belangrijkste stuurvariabelen. Deze indicatoren werden geïntegreerd in een maandelijks performance-overleg, waarin regiomanagers en hoofdkantoorfuncties gezamenlijk naar de cijfers keken. De nieuwe overlegstructuur stimuleerde kruisbestuiving tussen disciplines en maakte het mogelijk om snel bij te sturen op basis van feiten.
Na negen maanden waren de eerste structurele effecten zichtbaar. De totale voorraadwaarde in de keten was met dertig procent gedaald, terwijl de beschikbaarheid van kernartikelen juist was gestegen. Het Radner team documenteerde de gerealiseerde besparingen in logistiek, huur en personeelskosten en vergeleek deze met de oorspronkelijke businesscase. De gerealiseerde kostenreset gaf de keten ademruimte om te investeren in digitale kanalen en winkelbeleving. Tegelijkertijd nam de klanttevredenheid toe, doordat winkels overzichtelijker en beter bevoorraad waren.
In de tweede fase verschoof de focus naar de integratie van online en offline kanalen. Het Radner team begeleidde de herinrichting van het order-to-deliveryproces voor click-and-collect en ship-from-store. Dit vergde aanpassingen in IT-systemen, magazijnprocessen en winkeloperatie. Door winkels een duidelijke rol te geven in de omnichannelketen, werd de benutting van voorraden verbeterd en konden levertijden worden verkort. De fysieke winkels werden zo een actief onderdeel van de digitale propositie in plaats van een losstaand kanaal.
Een interessant neveneffect van de herstructurering was de verandering in de rol van de filiaalchef. Waar deze rol voorheen sterk operationeel en ad hoc was, verschoof de focus naar teamontwikkeling, klantbeleving en lokale marketing. Het Radner team ontwikkelde een leiderschapsprogramma waarin filiaalchefs werden getraind in data-interpretatie, coachend leidinggeven en het uitvoeren van continue verbetercycli. Hierdoor ontstond een nieuwe generatie winkelmanagers die beter aansloot bij het vernieuwde bedrijfsmodel.
De keten merkte dat de nieuwe structuur ook de samenwerking met leveranciers verbeterde. Door heldere categorieplannen en strakkere promotieprocessen konden gezamenlijke acties beter worden voorbereid en geëvalueerd. Het Radner team faciliteerde periodieke business reviews met strategische leveranciers, waarin prestaties per categorie werden besproken. Dit leidde tot scherpere inkoopcondities, gerichtere promoties en een betere afstemming van introducties. De keten werd een aantrekkelijkere partner voor leveranciers die op zoek waren naar voorspelbaarheid en professionaliteit.
In de afrondende fase van het traject werd veel aandacht besteed aan borging. Het Radner team hielp bij het opzetten van een intern verbeterbureau dat verantwoordelijk werd voor methodiek, training en monitoring van verbeterinitiatieven. Er werden standaard formats ontwikkeld voor winkeloptimalisatie, procesreviews en businesscases. Hierdoor kon de organisatie zelfstandig nieuwe efficiëntie- en herstructureringsinitiatieven oppakken. De keten kreeg een intern mechanisme om zich blijvend aan te passen aan veranderende marktomstandigheden.
Twee jaar na de start van het traject stond de retailketen er aantoonbaar beter voor. De operationele kosten als percentage van de omzet waren significant gedaald, terwijl de omzet per vierkante meter was gestegen. De winstgevendheid was hersteld en de balans was opgeschoond door gerichte desinvesteringen in niet-strategische locaties. Het Radner team droeg de verantwoordelijkheid over aan een interne stuurgroep die de verdere ontwikkeling van het omnichannelmodel zou leiden. De keten beschikte nu over een slanker, wendbaarder en efficiënter organisatiemodel.
Voor de retailsector illustreert dit traject hoe herstructurering en efficiëntieherstel samen kunnen zorgen voor een fundamentele kostenreset én een versterking van de klantpropositie. De toegevoegde waarde van de aanpak van het Radner team lag in het combineren van harde financiële keuzes met een zorgvuldig veranderproces op de winkelvloer. Door strategie, operatie en menskant te verbinden, werd een kwetsbare keten omgevormd tot een toekomstbestendige speler in een veeleisende markt.
