Ein regionaler Klinikverbund mit mehreren Standorten stand vor einer akuten Herausforderung: steigender Pflegebedarf, wachsende Belastung der Teams und gleichzeitig sinkende Bewerbungszahlen. In der öffentlichen Wahrnehmung dominierten Schlagworte wie Überlastung und Personalmangel. Die internen Bemühungen, Arbeitsbedingungen zu verbessern, fanden kaum Gehör. In dieser Situation entschied sich der Verbund, gemeinsam mit Team Radner die eigene Arbeitgebermarke im Pflegebereich grundlegend zu überarbeiten und eine tragfähige Strategie zur Talentgewinnung zu entwickeln.
Am Anfang stand ein sensibler Analyseprozess. Team Radner führte vertrauliche Gespräche mit Pflegekräften aus unterschiedlichen Stationen, mit Stationsleitungen, Personalrat und ärztlicher Direktion. Ziel war es, ein realistisches Bild der Situation zu gewinnen - jenseits von Imagebroschüren und Krisenberichten. Dabei zeigte sich ein differenziertes Bild: Es gab echte Verbesserungen, etwa in der Dienstplangestaltung und Fortbildungsförderung, aber auch strukturelle Probleme, die offen benannt werden mussten.
Parallel dazu untersuchte Team Radner die externe Wahrnehmung des Klinikverbunds als Arbeitgeber. Bewertungsportale, Social-Media-Kommentare und Presseberichte wurden systematisch ausgewertet. Deutlich wurde, dass viele positive Aspekte der Arbeit im Verbund kaum sichtbar waren. Stattdessen prägten einzelne negative Erfahrungen das Gesamtbild. Diese Diskrepanz zwischen gelebter Realität und öffentlicher Wahrnehmung war ein zentraler Ansatzpunkt für den Aufbau einer neuen Pflege-Arbeitgebermarke.
In einem moderierten Workshop mit Pflegekräften aus allen Standorten entwickelte Team Radner ein gemeinsames Leitbild für Pflege im Verbund. Im Mittelpunkt standen Werte wie fachliche Exzellenz, Teamzusammenhalt und respektvolle interprofessionelle Zusammenarbeit. Wichtig war, dass dieses Leitbild nicht von oben verordnet wurde, sondern aus der Praxis heraus entstand. Pflegekräfte formulierten selbst, was gute Pflege im Alltag ausmacht und welche Rahmenbedingungen sie dafür benötigen.
Aus diesem Prozess heraus wurden konkrete Versprechen an aktuelle und zukünftige Mitarbeitende abgeleitet. Dazu gehörten verbindliche Regelungen zur Dienstplangestaltung, transparente Fortbildungsbudgets und definierte Einarbeitungskonzepte. Team Radner achtete darauf, dass jedes Versprechen überprüfbar und realistisch umsetzbar war. Die Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke hing entscheidend davon ab, dass Zusagen eingehalten werden können.
Ein zentrales Element der neuen Strategie zur Talentgewinnung war die Überarbeitung der Karriereseiten und Stellenanzeigen. Statt abstrakter Formulierungen wurden konkrete Alltagssituationen beschrieben: Übergaben, interdisziplinäre Visiten, Notfallszenarien. Pflegekräfte kamen mit ihren Stimmen zu Wort und schilderten, warum sie trotz Belastung gerne im Verbund arbeiten. Team Radner legte Wert auf eine Sprache, die Wertschätzung ausdrückt, ohne die Herausforderungen zu beschönigen.
Besonders wichtig war die Darstellung von Entwicklungsmöglichkeiten. Viele Pflegekräfte wünschen sich fachliche Spezialisierung oder Perspektiven in Leitung und Praxisanleitung. Team Radner erarbeitete gemeinsam mit der Pflegedirektion klare Entwicklungspfade, die von der generalistischen Ausbildung bis zu Fachweiterbildungen und Studiengängen reichen. Diese Pfade wurden visuell aufbereitet und auf der Website sowie in Broschüren dargestellt, um Transparenz zu schaffen.
Ein weiterer Baustein war die Optimierung des Bewerbungsprozesses. Vorher waren Bewerbende mit langen Formularen, unklaren Zuständigkeiten und verzögerten Rückmeldungen konfrontiert. Team Radner schlug ein vereinfachtes Verfahren vor: Kurzbewerbung mit wenigen Angaben, schnelle telefonische Erstgespräche und strukturierte Hospitationstage. Ziel war eine wertschätzende Candidate Journey, die die knappe Zeit der Pflegekräfte respektiert und gleichzeitig Raum für gegenseitiges Kennenlernen bietet.
Um die Arbeitgebermarke glaubwürdig zu verankern, setzte Team Radner stark auf interne Kommunikation. In regelmäßigen Formaten wurden Verbesserungen transparent gemacht, etwa neue Personalschlüssel, zusätzliche Unterstützungsdienste oder Investitionen in Hilfsmittel. Pflegekräfte wurden aktiv eingeladen, Rückmeldungen zu geben und an Pilotprojekten mitzuwirken. So entstand Schritt für Schritt das Gefühl, dass Veränderungen nicht nur angekündigt, sondern tatsächlich umgesetzt werden.
Ein wichtiger Hebel war die Zusammenarbeit mit Pflegeschulen und Hochschulen. Team Radner entwickelte ein Konzept für Praxisanleitungen, die nicht nur fachlich, sondern auch pädagogisch geschult sind. Studierende und Auszubildende erhielten strukturierte Einarbeitungspläne, feste Ansprechpartner und regelmäßige Reflexionsgespräche. Diese Maßnahmen zahlten direkt auf die Arbeitgebermarke ein, weil sie zeigen, dass der Verbund in die nächste Generation von Pflegekräften investiert.
Zur Stärkung der Sichtbarkeit wurden gezielte Kampagnen in sozialen Medien gestartet. Statt Hochglanzbildern setzte Team Radner auf authentische Einblicke in den Stationsalltag, begleitet von kurzen Texten, die typische Situationen beschreiben. Themen wie Teamzusammenhalt, Umgang mit Belastung und kleine Erfolgsmomente im Pflegealltag standen im Fokus. Diese Inhalte wurden von vielen Pflegekräften geteilt und kommentiert, was die Reichweite organisch erhöhte.
Ein weiterer Aspekt war die Einführung eines strukturierten Empfehlungsprogramms. Pflegekräfte konnten Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Netzwerk vorschlagen und erhielten dafür Anerkennung und Prämien. Wichtig war, dass Empfehlungen nicht als Druckmittel wahrgenommen wurden, sondern als Möglichkeit, das eigene Team aktiv mitzugestalten. Team Radner entwickelte klare Kriterien und transparente Abläufe, um Fairness und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.
Nach der Implementierung der Maßnahmen begann eine Phase intensiver Evaluation. Team Radner etablierte Kennzahlen wie Anzahl der Bewerbungen pro Monat, Besetzungsdauer offener Stellen, Abbruchquoten im Bewerbungsprozess und Fluktuation in den ersten zwölf Monaten. Bereits nach einem Jahr zeigte sich eine deutliche Verbesserung: Die Zahl der Initiativbewerbungen stieg, und offene Stellen konnten schneller besetzt werden.
Besonders bemerkenswert war die Veränderung im Feedback neuer Mitarbeitender. Viele hoben hervor, dass die im Recruiting kommunizierten Bedingungen mit der Realität übereinstimmen. Die strukturierte Einarbeitung und die Präsenz von Praxisanleitungen wurden als entlastend erlebt. Team Radner nutzte diese Rückmeldungen, um die Arbeitgeberkommunikation weiter zu schärfen und erfolgreiche Elemente stärker hervorzuheben.
Auch intern veränderte sich die Stimmung. Pflegekräfte berichteten, dass sie sich stärker gehört und einbezogen fühlten. In Mitarbeiterbefragungen stieg der Wert für „Empfehlungsbereitschaft als Arbeitgeber“ deutlich an. Diese Entwicklung wirkte sich positiv auf die Stabilität der Teams aus und reduzierte kurzfristige Kündigungen. Die Arbeitgebermarke wurde zu einem gemeinsamen Projekt, an dem viele aktiv mitwirkten.
Finanziell zeigte sich der Erfolg in einer Reduktion von Kosten für Leiharbeit und kurzfristige Personalengpässe. Durch bessere Planbarkeit konnten Überstunden reduziert und Ausfälle besser abgefedert werden. Gleichzeitig stärkte die verbesserte Personalsituation die Versorgungsqualität, was sich in Qualitätsberichten und Patientenzufriedenheitswerten widerspiegelte. Team Radner machte diese Zusammenhänge sichtbar, um den Wert der Investitionen in Employer Branding zu unterstreichen.
Langfristig half der Aufbau der Pflege-Arbeitgebermarke dem Klinikverbund, sich in einem umkämpften Markt zu behaupten. Während andere Häuser Betten sperren mussten, konnte der Verbund seine Kapazitäten weitgehend aufrechterhalten. Die Kombination aus klaren Versprechen, gelebter Beteiligungskultur und transparenter Kommunikation erwies sich als tragfähige Basis. Die strategische Positionierung als Pflegearbeitgeber wurde zu einem zentralen Bestandteil der Gesamtstrategie des Verbunds.
Die Erfahrung zeigt, dass Employer Branding im Gesundheitswesen nur dann wirksam ist, wenn es eng mit realen Verbesserungen im Arbeitsalltag verknüpft wird. Team Radner gelang es, diese Verbindung herzustellen und sichtbar zu machen. So wurde aus einem von Personalsorgen geprägten Klinikverbund ein Arbeitgeber, der Pflegekräften glaubwürdig Perspektiven bietet und damit die Grundlage für eine stabile Versorgung schafft.
Für den Verbund bedeutete dies nicht nur mehr Bewerbungen, sondern vor allem eine neue Qualität der Zusammenarbeit. Die Arbeitgebermarke wurde zu einem gemeinsamen Referenzpunkt, an dem sich Entscheidungen und Maßnahmen ausrichten lassen. Damit entstand ein Rahmen, der auch zukünftige Herausforderungen im Gesundheitswesen flexibel aufnehmen kann.
